Menu
استقرار دپارتمان منابع انسانی به معنی شناخت واحدهای مورد نیاز سازمان، طراحی کمی و کیفی این واحدها، فراهم آوردن زیرساخت‌ها و منابع مورد نیاز، و پیاده‌سازی طراحی انجام‌شده است. طبیعتا اقدامات انجام‌شده در فواصل مشخصی اندازه‌گیری می‌شوند و در صورت نیاز اقدامات اصلاحی انجام می‌شوند.
این خدمت مزایای متعددی را به همراه خواهد داشت از جمله: بهبود نظام‌مند ساختار مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از ارکان اصلی سازمان، شفافیت و کارآمدی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی، قابلیت اندازه‌گیری بلوغ نظام مدیریت، افزایش نرخ دلبستگی کارکنان به سازمان، ایفای نقش دپارتمان منابع انسانی به عنوان شریک راهبردی سازمان و در نهایت افزایش بهره‌وری سازمان.
خروجی نهایی در این مسیر از این قرار خواهد بود: گزارش شناخت بلوغ فرآیندها و عارضه‌یابی سازمان، شناسایی و مستندسازی گام‌های اجرایی فرآیند متناسب با شرایط و سطح بلوغ سازمانی، ارائه مستندات مرتبط با اجرای فرآیند مورد نظر، تدوین شاخص‌های کنترلی به منظور ارزیابی‌های دوره‌ای فرآیندهای منابع انسانی، مشاوره عملیاتی استقرار فرآیند، گزارش دوره‌ای ارزیابی بلوغ سیستم پس از استقرار و ارائه راهکارهای بهبود.
استراتژی منابع انسانی، برنامه‌ای است که با دقت طراحی و اجرا شده است که رویکرد سازمان را برای مدیریت سرمایه انسانی خود برای دستیابی به اهداف تجاری گسترده‌تر، تشریح می‌کند. این برنامه شامل جنبه‌های مختلف منابع انسانی، از جمله استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، پاداش و مزایا، و مشارکت کارکنان است. هدف استراتژی منابع انسانی، همسوسازی منابع انسانی با ماموریت و چشم انداز سازمان، به حداکثر رساندن مشارکت کارکنان و ایجاد مزیت رقابتی است.
سند استراتژی منابع انسانی به ارکانی اساسی در مدیریت افراد سازمان می‌پردازد، از جمله:
گل اگر چه هست بس صاحب جمال
حســـن او در هفته‌اي گيرد زوال
فرهنگ نوآوری، از سوی دیگر، شکل خاصی از فرهنگ شرکتی را توصیف می کند که در درجه اول برای ترویج توسعه نوآوری‌ها در شرکت طراحی شده است از آن جایی که فرآیندهای نوآوری به طور کلی فرآیندهای بین‌واحدی هستند، فرهنگ نوآوری که استانداردها و ارزش‌های آن توسط همه بازیگران پذیرفته شده است به عنوان نوعی تسهیلگر بین واحدها عمل می‌کند. فرهنگ نوآوری انگیزه‌هایی را برای خلاق بودن میان کارکنان ایجاد می‌کند و در نهایت منتج به افزایش ظرفیت‌های نوآوری برای سازمان می‌شود.
ایجاد فرهنگ نوآوری می‌تواند نتایج ارزشمندی را برای سازمان به همراه داشته باشد از جمله: حس هدفمندی را میان کارکنان تقویت می‌کند، خودمدیریتی و تخصص‌گرایی را میان کارکنان ترویج می‌دهد، موجب افزایش ریسک‌پذیری و یادگیری میان کارکنان می‌شود، نوآوری را به یک اولویت تبدیل می‌کند، سرمایه‌گذاری‌های سازمان بر فرآیندهای نوآورانه را بدل به نتایج ملموس می‌کند.
کوچینگ و منتورینگ رویکردهای توسعه‌ای مبتنی بر گفتگوهای یک‌به‌یک هستند که برای افزایش مهارت‌ها، دانش یا بهبود عملکرد کاری یک فرد استفاده می‌شوند. می‌توان بین کوچینگ و منتورینگ تمایز قائل شد، اگر چه این دو اصطلاح اغلب به جای یکدیگر استفاده می‌شوند.
هدف کوچینگ ایجاد عملکرد بهینه و بهبود در محل کار است. این ابزار بر مهارت‌ها و اهداف خاص تمرکز دارد و همچنین ممکن است بر ویژگی‌های شخصی فرد مانند تعامل اجتماعی یا اعتمادبه‌نفس تأثیر بگذارد. این فرآیند معمولاً برای یک دوره زمانی مشخص به طول می‌انجامد یا سبک خاصی از مدیریت را شکل می‌دهد. منتورینگ اما، رابطه‌ای را توصیف می‌کند که در آن یک همکار باتجربه‌تر، دانسته‌های خود را با هدف توسعه همکار کم‌تجربه‌تر، با او به اشتراک می‌گذارد.
اهداف ارائه برنامه‌های کوچینگ و منتورینگ عبارتند از:
هر که کل شــد جزو را با او چه کار؟
وان که جان شد، عضو را با او چکار؟
نظام جبران خدمت، که به آن سیستم جبران کل نیز می‌گویند، شامل تمام اجزای جبران خدمات یک شرکت، اعم از دستمزد، حقوق، مزایا، بیمه و کل پرداختی کارکنان است. سیستم جبران خدمات کارکنان شامل برنامه‌های افزایش حقوق نیز می‌شود.
مشاوره جبران خدمات در مشاوره مدیریت سبا می‌تواند به صورت مستقل یا بر اساس چارچوب‌های طرح طبقه‌بندی مشاغل وزارت کار و امور اجتماعی طراحی و اجرا شود. در این فرآیند، یکی از مهمترین و شاید مغفول‌ترین قسمت، فرآیند پاداش و قدردانی است.
فرآیند پاداش و قدردانی فرآیندی است که در جذب، نگهداشت، انگیزش و تقدیر از کارکنان مشاركت دارد. این فرآیند بر اساس مشارکت و ارزش افزوده‌ای که افراد برای شرکت دارند، به آنان پاداش می‌دهد، که می‌تواند شامل موارد مالی و غیرمالی باشد.
اهداف خط‌مشی پاداش عبارتند از:
پاداش اساساً در معنای مالی آن در نظر گرفته می‌شود در حالی که قدردانی اساساً معنای غیرمالی دارد. جنبه‌های کلیدی نظام جبران خدمات عبارتند از:
مدیریت عملكرد فرآیندی است که اهداف کاروکسب را به اهداف فردی و حتی گروهی برای دوره‌های مشخص پیش رو تبدیل می‌کند و عملکرد اشخاص و گروه‌ها را در مقایسه با دوره‌ی قبلی ارزیابی می‌كند.
این فرآیند شامل موارد زیر است:
نتایج فرآیند مدیریت عملکرد را باید در تعریف مجدد از حوزه‌های کلیدی مسئولیت‌ها، اهداف فردی و نیازهای توسعه دید.
جنبه‌های کلیدی که در مشاوره و اجرای فرآیند مدیریت عملكرد مورد توجه قرار می‌گیرند عبارتند از:
من چنان در عشق گل مستغرقم
كز وجودخويــــش محو مطلقم
ارزشیابی شغل، فرآیندی سیستماتیک برای ارزیابی و تعیین ارزش هر شغل در سازمان است. هدف از ارزشیابی شغل این است که اطمینان حاصل شود که کارکنان در قبال کاری که انجام می‌دهند، دستمزدی منصفانه می‌گیرند. ارزیابی شغل می‌تواند برای تعیین مقادیر پرداخت برای مشاغل، تعیین حقوق اولیه برای یک کارمند جدید، موارد افزایش حقوق و تعیین میزان پاداش عملکرد استفاده شود.
روش‌های مختلفی برای ارزیابی شغل وجود دارد. بعضی از روش‌ها امتیازی برای هر یک از عوامل ارزیابی شغل در نظر می‌گیرند، مانند سطح مهارت، مسئولیت و شرایط کار. برخی دیگر مشاغل را با توجه به سطح مسئولیت و دستمزد طبقه‌بندی میکنند و برخی دیگر مشاغل را بر اساس اهمیت آنها برای سازمان رتبه‌بندی میکنند.
از مرسوم‌ترین روش‌ها می‌توان موارد زیر را نام برد:
لازم به ذکر است که بهتر است بر اساس شرایط سازمان و خروجی‌های قابل‌انتظار، روش ارزشیابی مشاغل تعیین گردد.
نکته کلیدی در مورد توانمندسازی تیم‌ها این است که بدون رعایت پیش‌نیازهایی نمی‌توان افراد و در نتیجه تیم‌ها را توانمند ساخت. توانمندسازی بیشتر فرآیندی برای ایجاد شرایط مناسب در محل کار است که به اعضای تیم اجازه می‌دهد احساس مالکیت کنند و مسئولیت و ابتکار عمل را بر عهده بگیرند. این فرآیند معمولاً با تجربیات مثبتی مانند رضایت شغلی، بهبود عملکرد و بهره‌وری و تعهد به سازمان مرتبط است.
به طور خلاصه می‌توان گفت کارکنان را در قالب فرد و تیم زمانی می‌توان توانمندتر ساخت که: بازخوردهایشان در سازوکارهای سازمان تاثیر داشته باشد، دستاوردهایشان به رسمیت شناخته شود، فرصت‌هایی برای توسعه فردی و حرفه‌ای‌شان فراهم شود، توانمندسازی بخشی از فرهنگ و چشم‌انداز سازمان باشد.
نظرسنجی‌های بازخورد کارکنان و معیارهای تعلق سازمانی، قابل‌اعتمادترین شاخص‌هایی هستند که نشان می‌دهند کارکنان در سازمان احساس توانمندی میکنند و رضایت شغلی لازم را دارند. بازخوردهای کارکنان رویکردی بیشتر کیفی برای اندازه گیری تأثیر فرآیندهای تیم‌سازی و توانمندسازی است، با این حال به خوبی می‌تواند میزان موفقیت، چالش‌ها و فرصت‌های بهبود سازمان را در این خصوص آشکار کند.
چند باشد همچو آب روشنت
روی هر ناشسته رویی دیدنت
توسعه كاركنان شامل یادگیری، برنامه‌ریزی توسعه، اجرای طرح‌های توسعه و برنامه‌ریزی بهبود می‌شود. این فرآیند باید توسعه افراد را با مسیر استراتژیك کاروکسب همسو کند. این كار با استفاده از خروجی مدل شایستگی و دیگر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی انجام می‌شود. همچنین، رشد افراد با هدف از بین بردن شكاف بین شایستگی‌های موجود و مورد نیاز آنها صورت می‌گیرد. این كار با استفاده از خروجی فرآیند مدیریت عملكرد قابل‌انجام است.
برای توسعه کارکنان لازم است تا مدیریت و کارکنان، مالکیت فرآیند ]توسعه کارکنان[ را بر عهده گیرند. حس مالکیت مدیران لازم است، چرا که این فرآیند به عنوان ابزاری حیاتی برای شکل‌گیری قابلیت‌ها و انجام تغییرات مورد نیاز، شناخته می‌شود. حس مالکیت کارکنان لازم است چرا که این مسئله بر توسعه شخصی کارکنان نیز تأثیرگذار است.
متداول‌ترین و در عین حال کامل‌ترین متدولوژی برای توسعه کارکنان می‌تواند بهره‌گیری از استاندارد ایزو ۱۰۰۱۵ (ISO10015:2019-Guidelines for competence management and people development) باشد. این استاندارد خطوط راهنمایی را برای سازمان‌ها ارائه می‌دهد تا سیستم‌هایی برای مدیریت شایستگی و توسعه افراد ایجاد، پیاده‌سازی و حفظ کنند و مستمرا بهبود ببخشند. نتایج این فرآیند، بر انطباق محصولات و خدمات و نیازها و انتظارات طرفهای ذینفع مربوطه تأثیر مثبت خواهد داشت. این استاندارد برای همه سازمان‌ها صرف نظر از نوع یا اندازه آنها قابل‌اجرا است.
در فرآیند کارمندیابی نخست باید اهداف استراتژیك و اولویت‌های کارمندیابی تعیین شود. این کار نتیجه فرآیند استراتژی منابع انسانی و توسعه قابلیت‌های سازمان است. فاصله‌ی بین اهداف استراتژیك آتی و اولویت‌ها و برنامه‌ی كنونی کارمندیابی با جزئیات بیشتر در تحلیل شکاف شناسایی می‌شود.
تحلیل شکاف شامل پیش‌بینی تفصیلی برای کارمندیابی‌هایی بیشتر از نیاز است كه از بررسی بازار كار بیرون و یا داخل سازمان بدست می‌آید. در این تحلیل فعالیت‌های لازم برای پشتیبانی از جابجایی‌های داخلی، حفظ و نگهداری کارکنان و/ یا تعدیل نیز تعریف می‌شود.
جنبه‌های کلیدی فرآیند کارمندیابی عبارتند از:
عشــق گوهـــر آتشــی زد در دلم
بــس بـود اين آتش خوش حاصــلم
این فرآیند، به تشریح نحوه مدیریت ارتباطات داخلی و خارجی در واحد منابع انسانی و سایر واحدهای سازمان می‌پردازد. مدیریت روابط خارجی می‌تواند مرتبط با اتحادیه‌های کارگری و نمایندگان رسمی کارکنان یا دیگر گروه‌های صنعتی و انجمن‌های کارفرمایان باشد. نکته‌ی مهم در روابط خارجی، اجرای صحیح و درست قوانین و مقررارتی است که در نقش کارفارما باید رعایت کنیم. در این فرایند معمولا مسائلی پیش روی کارفرما و کارمند قرار دارد که آنها را می‌توان به ۵ زیرگروه دسته‌بندی کرد:
ارتباطات داخلی از طریق مواردی چون کارکنان، انجمن‌های كاری و کارگری و نمایندگان رسمی كاركنان مدیریت می‌شود. برخی از این روابط داخلی در توافق‌نامه‌های رسمی ِبین طرفین رسمیت پیدا خواهند كرد.
معماری ساختار سازمانی به طراحی ارتباطات یک سازمان برای اجرای برنامه‌های راهبردی و دستیابی به اهدافش اشاره دارد. برای این کار، نمی‌توان هیچ متدی را بهترین دانست و یا روش ساختاریافته‌ای را درست یا غلط انگاشت. در واقع، ساختار می‌بایست در خدمت سازمان باشد. در نتیجه، ممکن است ساختار یک سازمان ترکیبی از متدهای مختلف طراحی ساختار سازمانی باشد. متدهای طراحی ساختار سازمانی در چند دهه گذشته به سرعت تغییر کرده اند، در درجه اول به دلیل سرعت فزاینده تغییرات. تغییراتی که زمانی یک دهه یا بیشتر طول می‌کشید، اکنون در ماه‌ها یا هفته‌ها اتفاق می‌افتند. در نتیجه، تنها سازمان‌های چابک و آینده‌نگر توانسته‌اند از فرصت‌هایی که ایجاد کرده‌اند، بهره‌برداری کنند.
همه متدهای طراحی سازمانی مزیت‌ها و ضعف‌های خود را دارند. هیچ یک از آنها انحصاری نیستند و یک سازمان باید به طور مستمر ساختار خود را برای انطباق با چالش‌های فعلی و آینده توسعه دهد.
با همه این تفاسیر می‌بایست در نظر داشت که سازمان‌های پیشرو در حال تبدیل کردن ساختار خود به شبکه‌های پویا و قدرتمند، و به دنبال ویژگی‌هایی مانند هدف‌محوری، تمرکز بر بازار و چابکی هستند. این گونه سازمان‌ها طراحی ساختار خود را بر پنج اصل استوار می کنند: اصل تخصص، اصل هماهنگی، اصل دانش و شایستگی، اصل کنترل و تعهد، اصل نوآوری و تطبیق‌پذیری.
چون به دریـا می توانی راه یافت
سوی یک شبنم چرا باید شتافت؟
فرآیند مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری، حالت خاصی از توسعه کارکنان برای دستیابی به مجموعه‌ای از اهداف تعیین‌شده است. این فرآیند برای تحقق بخشیدن به اهداف حال و آینده سازمان، حیاتی است. این فرآیند، کلیدی برای کارمندیابی، جذب، انتخاب، حفظ و توسعه‌ی استعدادها برای رهبران (آینده) است. جنبه‌های کلیدی فرآیند مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری که در حین اجرای پروژه مد نظر قرار دارند عبارتند از:
• تعریف خط‌مشی و ابزارهای مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری
• جذب استعدادها و شناسایی جانشینان بالقوه
• فرآیند شناسایی استعداد و جانشینان شامل: تشخیص استعداد و جانشین، نامزد کردن، اجرای کانون ارزیابی و توسعه، بررسی نتایج کانون، تهیه تقویم توسعه، تایید توسط مدیریت ارشد
• اجرای تقویم آموزشی برای توسعه‌ی استعدادها و جانشین‌پروری
• طرح‌ریزی سناریوهای کارراهه شغلی
وجود افراد (پرسنل) در تمام سازمان‌ها امری ضروری است. عملکرد سازمان‌ها به نحوهی استفاده از صلاحیت‌ها و شایستگی‌های افراد در محل کار بستگی دارد. موفقیت سازمان‌ها مستلزم مدیریت شایستگی و توسعه افراد در سطح سازمانی، تیمی، گروهی و فردی است. بدیهی است که مدیریت شایستگی و توسعه افراد با یکدیگر ارتباط دارند: توسعه افراد بخشی از مدیریت شایستگی است و افراد شایسته نیازمند توسعه هستند. این دو ساختار ارتباطی درونی با هم دارند و از بسیاری جهات جدا نشدنی و غیرقابل تفکیک هستند. به‌کارگیری فرآیندهای برنامه‌ریزی شده و منظم برای مدیریت شایستگی و توسعه افراد، کمک شایانی به سازمان‌ها می‌کند تا بتوانند توانایی‌های خود را بهبود بخشند، مسیر راهبردی خود را طی کنند و به نتایج مورد نظر برسند. مدیریت شایستگی در افزایش توانایی‌های سازمان در ایجاد و ارائه ارزش از اهمیت بسزایی برخوردار است.
این استاندارد راهنماییهایی به سازمان ارائه می‌دهد تا بتواند سیستمهای مدیریت شایستگی و توسعه افراد را ایجاد، اجرا و حفظ کند و آن را ارتقا دهد و از این طریق، بر نتایج حاصل از مطابقت محصولات و خدمات با نیازها و انتظارات طرفهای ذینفع، تأثیر مثبت بگذارد. این استاندارد صرف نظر از نوع و اندازه، برای کلیه سازمان‌ها قابل اجرا است.
مهمترین تغییرات استاندارد ایزو 10015 ویرایش 2019 در مقایسه با ویرایش قبلی آن(1999) به قرار زیر است:
گل اگر چه هست بس صاحب جمال
حسـن او در هفته‌اي گيــرد زوال
منابع انسانی داده‌محور، مکانیزمی‌است برای جمع‌آوری، نگهداری، پردازش و تحلیل داده‌های منابع انسانی به منظور پشتیبانی از فرآیندهای منابع انسانی و اتخاذ تصمیم مناسب بر اساس اطلاعات حاصل از تحلیل داده.
ابزارهای الکترونیکی جایگاهی ویژه در فرایند منابع انسانی داده‌محور دارند. از ابزارهای الکترونیکی برای افزایش كارایی و اثربخشی فرآیندهای منابع انسانی، حذف ناكارآمدیهای موجود در اداره‌ی منابع انسانی و افزایش سرعت استفاده می‌شود. راه‌حل‌های الکترونیکی، آموزش و توسعه فرآیندهای سازمان را نیز پشتیبانی می‌كند.
فرآیند منابع انسانی داده‌محور شامل موارد زیر است:
با توجه به گسترش روز افزون استفداه از هوش تجاری، مدیریت منابع انسانی بر مبنای داده، به یکی از کلیدی‌ترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده‌است.
تجربه کارکنان به تجربیات زیسته‌ای که کارکنان در مدت همراهی‌شان با سازمان به دست می‌آورند اشاره دارد. سازمان می‌تواند با طراحی نقاط عطف به‌یادماندنی برای کارکنان که با ارزش‌های سازمان هم همسو باشند، تجربیات جذابی برای کارکنان رقم بزند. یک طراحی تجربه بهینه، نیازمند یک تفکر طراحی انسان‌محور است که درک خواسته‌ها، نیازها و ترجیحات کارکنان متمرکز است.
تجربه کارکنان از سه مکتب فکری بسیار متفاوت سرچشمه می‌گیرد. پیشگامان این مبحث در ابتدا مفاهیمی را از بازاریابی به کار گرفتند و در نتیجه کارکنان را به عنوان مصرف‌کنندگان خدمات سازمانی می‌شناختند و بر خواسته‌ها، نیازها و انگیزه‌های آنها برای کار کردن فکر می‌کردند. در ادامه، مفاهیمی از حوزه طراحی محصول و نرم‌افزار به کار گرفته شدند که در آن سعی می‌شود تجربه کاربر نهایی در استفاده از محصول بهینه و مطلوب باشد. در نهایت، متخصصان منابع انسانی شروع کردند به فرآیندها فراتر از قدم‌های اجرایی فکر کنند و با نگاهی انسان‌محور با طراحی سفر همکاری مطلوب در جذب و نگهداشت استعدادها موثر واقع شدند.
برای اینکه سازمان‌ها در بازار استعدادهایی که به طور فزاینده‌ای رقابتی است باقی بمانند، باید به طور موثری استراتژی‌هایی برای بهبود تجربه کارکنان طراحی کنند که باعث جذب، مشارکت و حفظ کارکنان شود. طراحی فکرشده‌ی تجربه کارکنان، نقاط عطف خاصی را برای کارکنان رقم می‌زند که این منجر به خلق نتایج مثبتی برای سازمان می‌شود.
سبا با تمرکز بر بالندگی افراد و سازوکارهای سازمانی، به مشتریان خود کمک می‌کند تا از وضعیت خوب به عالی برسند و تجربهای از خودشکوفایی و رشد پایدار را در مسیر حرفهای و سازمانی خود داشته باشند
آدرس: خیابان سید جمال‌الدین اسدآبادی (یوسف آباد) بین کوچه دهم و دوازدهم-پلاک۹۴-طبقه پنجم-واحد ۱۸
ایمیل: info@sabamcg.com تلفن شرکت: ۸۸۴۸۰۵۶۱-۰۲۱
