(با الهام از منطقالطیر عطار)
به همراه چک لیست ارزیابی ADKAR
به مناسبت ۲۵ فروردین روز ملی عطار
نویسنده: محمدجواد آبگون
مقدمه:
در جهان پرشتاب امروز، تغییر به واقعیتی دائمی در زندگی سازمانها تبدیل شده است. تجربه نشان میدهد موفقیت در تغییر بیش از هر چیز به همراهی انسانها وابسته است؛ جایی که انسان و سازمان در یک مسیر مشترک حرکت میکنند.
یکی از شناختهشدهترین چارچوبهای مدیریت تغییر، مدل ADKAR است که مسیر تحول و حرکت جمعی را در پنج گام توضیح میدهد: آگاهی از ضرورت تغییر، تمایل برای همراهی، دانش چگونگی تغییر، توانایی اجرای آن و در نهایت تقویت و پایدارسازی رفتارهای جدید.
در ادبیات مدیریتی ایران، مفهوم زیبایی برای توصیف این حرکت جمعی وجود دارد: «همبالی». واژهای که دکتر غلامرضا خاکی در کتاب «مدیریت تحول با رویکرد همبالی» به آن پرداخته است.
قرنها پیش، عطار نیشابوری در منطقالطیر تصویری دقیق از همین همبالی ارائه کرده است؛ جایی که پرندگان برای یافتن سیمرغ گرد هم میآیند و هدهد آنها را در سفری دشوار اما تحولآفرین راهبری میکند.
مشاوره مدیریت سبا برای پیوند دادن سه حوزه مکمل یعنی مدل ADKAR، الهامهایی از منطقالطیر عطار و جعبهابزار منابع انسانی چابک سبا، این مجموعه کتابهای الکترونیکی را تالیف کردهاست.
در بخشهای مختلف، مراحل ADKAR بهعنوان نقشه راه مدیریت تغییر معرفی میشود و در کنار آن، نمونههایی از اقدامات هدهد در منطقالطیر آورده میشود که میتوان آنها را با این مراحل همخوان دید.
اگر هدهد را مانند یک رهبر تغییر در سازمان ببینیم، آنگاه روایت سفر پرندگان و عبور از وادیها در کنار مدل ADKAR میتواند به نقشهای الهامبخش برای رهبری تحول سازمانی تبدیل شود؛ نقشهای که نشان میدهد رهبران چگونه میتوانند سازمان خود را در مسیر تغییر، به سوی همبالی انسان و سازمان هدایت کنند.
این مجموعه دهگانه کتاب الکترونیکی شامل فصلهای زیر است. هر فصل را میتوانید از این قسمت دانلود کنید.
فصل اول: مروری کلی بر مدل آدکار (ADKAR) دانلود
فصل دوم: آگاهی (Awareness) دانلود
فصل سوم: تمایل (Desire) دانلود
فصل چهارم: دانش (Knowledge) دانلود
فصل پنجم: توانایی (Ability) دانلود
فصل ششم: تقویت و تثبیت (Reinforcement) دانلود
فصل هفتم: هدهد سبا، استعارهای برای رهبری تحول دانلود
فصل هشتم: تطبیق مدل ADKAR با داستان هدهد و سیمرغ در منطقالطیر عطار دانلود
فصل نهم: نگاشت هفت وادی عطار به مراحل ADKAR در رهبری تحول سازمانی دانلود
فصل دهم: جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا برای مدیریت تغییر دانلود
فصل اول
مروری کلی بر مدل آدکار(ADKAR)
«یک مدل مدیریت تغییر هدفمحور برای هدایت تغییرات فردی و سازمانی»
معرفی مدل ADKAR پروکسی:
مدل ADKAR که توسط مؤسسه Prosci توسعه یافته است، یکی از شناختهشدهترین و کاربردیترین مدلهای مدیریت تغییر به شمار میآید. این مدل با تمرکز بر بعد انسانی تغییر، فرایند تغییر را از دیدگاه افراد و سازمان بررسی میکند و نشان میدهد که موفقیت هر تغییر سازمانی در گرو ایجاد تغییر مؤثر در رفتار و نگرش افراد است. به بیان دیگر، تغییر در سطح سازمان زمانی پایدار و موفق خواهد بود که ابتدا در سطح فردی تحقق یابد.
مدل ADKAR یک چارچوب هدفمحور برای مدیریت تغییر است که مسیر لازم برای عبور افراد از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب را مشخص میکند. این مدل از پنج مؤلفه اصلی تشکیل شده است که نام ADKAR نیز از حروف اول آنها گرفته شده است:
این پنج عنصر به صورت مرحلهای و وابسته به یکدیگر عمل میکنند و هر یک پیشنیاز مرحله بعدی محسوب میشود. در واقع، اگر یکی از این مراحل بهدرستی شکل نگیرد، احتمال موفقیت فرایند تغییر کاهش مییابد. به همین دلیل، مدیران و رهبران سازمانها میتوانند با استفاده از مدل ADKAR موانع تغییر را شناسایی کرده و اقدامات مناسب برای تسهیل و تثبیت تغییر در میان کارکنان را طراحی و اجرا کنند.
به طور کلی، مدل ADKAR ابزاری مؤثر برای برنامهریزی، هدایت و ارزیابی تغییرات در سازمانها محسوب میشود و به مدیران کمک میکند تا با تمرکز بر عامل انسانی، احتمال موفقیت فرایند تغییر را افزایش دهند.
فهرست محتویات فصل اول:
چرا مدل ADKAR؟
درک تغییر در سطح فردی
نحوه استفاده از مدل ADKAR
تمرین ADKAR– پیادهسازی مدل ADKAR
بهبود نتایج حاصل از تغییر
چرا مدل ADKAR؟
تغییر اغلب فرایندی پیچیده و دشوار است. هدایت موفقیتآمیز تغییر در میان افراد و در سراسر سازمانها نیازمند شیوههای تفکر جدید و ابزارهای نوین است. مدل ADKAR مؤسسه Prosci چارچوبی ارزشمند برای رهبران سازمانی، مدیران تغییر و مدیران پروژه فراهم میکند تا بتوانند انواع مختلف تغییرات را بهطور مؤثر هدایت کنند. نگاه از دریچه مدل ADKAR، هم مفاهیم کلیدی مؤثر بر موفقیت تغییر را آشکار میسازد و هم بینشها و راهکارهای عملی برای اجرای این مفاهیم ارائه میدهد.
درک تغییر در سطح فردی:
داشتن روشنترین چشمانداز یا حتی مؤثرترین راهحل طراحیشده برای یک مسئله، بهتنهایی نمیتواند موجب تحقق تغییر موفق شود. راز هدایت موفق تغییر در واقع در موضوعی بسیار سادهتر نهفته است: اینکه چگونه میتوان تغییر را در یک فرد تسهیل کرد.
تغییر در سطح فردی رخ میدهد. برای اینکه یک گروه یا سازمان تغییر کند، تمام افرادی که در آن گروه یا سازمان حضور دارند باید تغییر کنند. این بدان معناست که برای ایجاد تغییر در سازمانها، کسبوکارها و جوامع خود، ابتدا باید درک کنیم که چگونه میتوان تغییر را در هر فرد، بهصورت جداگانه، ایجاد کرد. مدل ADKAR مؤسسه Prosci چارچوبی برای درک و مدیریت تغییر در سطح فردی فراهم میکند و ساختار و راهنماییهای ملموسی را در اختیار رهبرانی قرار میدهد که میخواهند دیگران را به سمت تغییر هدایت کنند.
واژه ADKAR مخفف پنج نتیجه یا دستاوردی است که یک فرد باید برای موفقیتآمیز بودن یک تغییر به آنها دست یابد: آگاهی (Awareness)، تمایل (Desire)، دانش (Knowledge)، توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement). هنگامی که این مدل در تغییرات سازمانی به کار گرفته میشود، به رهبران و تیمهای مدیریت تغییر کمک میکند تا فعالیتهای خود را بر عواملی متمرکز کنند که در مجموع موجب ایجاد تغییر در افراد و در نهایت دستیابی به نتایج سازمانی میشود.
نتایج یا اهدافی که در مدل ADKAR تعریف شدهاند بهصورت مرحلهای و تجمعی هستند؛ یعنی باید به ترتیب تحقق یابند. برای آنکه یک تغییر بهطور مؤثر اجرا و پایدار شود، فرد باید از هر یک از این مراحل عبور کند و این فرایند با مرحله آگاهی آغاز میشود. جف هایت (Jeff Hiatt)، بنیانگذار مؤسسه Prosci، مدل ADKAR را نخستین بار در جریان پژوهشهای اولیه خود با هدف همراستا کردن فعالیتهای سنتی مدیریت تغییر با اهداف و نتایج پروژه طراحی کرد. در ابتدا از این مدل برای ارزیابی میزان اثربخشی فعالیتهای مدیریت تغییر، مانند ارتباطات و آموزش، در دستیابی به نتایج مطلوب تغییر سازمانی استفاده میشد.
استفاده از مدل ADKAR همراه با فعالیتهای سنتی مدیریت تغییر :
مدل ADKAR مسیر موفقیتآمیز یک فرد در فرایند تغییر را ترسیم میکند. هر یک از مراحل این مدل بهطور طبیعی با فعالیتهای رایج در مدیریت تغییر همراستا است و اهداف روشنی برای این فعالیتها مشخص میکند.
برای مثال:
آگاهی، هدف یا نتیجه ارتباطات اولیه مرتبط با یک تغییر سازمانی است.
تمایل، هدف یا نتیجه حمایت و پشتیبانی مدیران (حامیان تغییر) و همچنین مدیریت مقاومت در برابر تغییر است.
دانش، هدف یا نتیجه فعالیتهایی مانند آموزش و مربیگری است.
توانایی، هدف یا نتیجه مربیگری بیشتر، تمرین و صرف زمان برای تسلط بر تغییر است.
تقویت، هدف یا نتیجه اقداماتی مانند سنجش میزان پذیرش تغییر، اقدامات اصلاحی و قدردانی از اجرای موفق تغییر است.
با مشخص کردن نتایج مورد انتظار از فعالیتهای مدیریت تغییر، مدل ADKAR چارچوبی کاربردی برای تیمهای مدیریت تغییر فراهم میکند تا هم در مرحله برنامهریزی و هم در مرحله اجرای فعالیتهای خود از آن استفاده کنند.
چارچوب اجرای تغییر :
از مدل ADKAR میتوان برای شناسایی شکافها در فرایند مدیریت تغییر استفاده کرد. با تقسیم یک تغییر به اجزای مدل ADKAR، میتوان تشخیص داد که تغییر در کجا و به چه دلیلی بهدرستی پیش نمیرود. با این درک، میتوان موانعی را که افراد را از پذیرش تغییر بازمیدارد برطرف کرد، برای کارکنان راهنمایی و مربیگری مؤثرتری ارائه داد و اقدامات لازم را برای افزایش موفقیت تغییر انجام داد.
مدل ADKAR در موارد زیر کاربرد دارد:
تغییر در دو بُعد شکل میگیرد: بُعد سازمانی یا پروژهای تغییر و بُعد فردی و انسانی تغییر. تغییر موفق زمانی رخ میدهد که هر دو بُعد بهطور همزمان رشد و تکامل یابند. مدیریت پروژه و مدیریت تغییر دو حوزه مکمل هستند که هدف مشترک آنها دستیابی به نتایج و دستاوردهای مطلوب است.
بُعد سازمانی تغییر :
تغییرات سازمانی، چه از طریق مدیریت رسمی پروژه و چه از طریق رویکردهای غیررسمی، معمولاً از مراحل مشخصی عبور میکنند:
– شناسایی یک نیاز یا فرصت سازمانی
– تعریف پروژه (دامنه و اهداف)
– طراحی راهحل (فرایندهای جدید، سیستمها و ساختار سازمانی)
– توسعه و ایجاد فرایندها و سیستمهای جدید
– اجرای راهحل در سازمان
بُعد فردی و انسانی تغییر :
پروژهها اغلب زمانی با شکست مواجه میشوند که در بُعد انسانی تغییر مشکلاتی وجود داشته باشد؛ حتی اگر برنامه پروژه بهخوبی طراحی شده باشد.
پنج نتیجهای که سازمانها برای موفقیت در بُعد انسانی تغییر باید به آن دست یابند، همان عناصر مدل ADKAR مؤسسه Prosci را تشکیل میدهند:
– آگاهی از ضرورت تغییر
– تمایل برای مشارکت و حمایت از تغییر
– دانش درباره نحوه ایجاد تغییر
– توانایی اجرای مهارتها و رفتارهای مورد نظر
– تقویت برای تداوم و پایداری تغییر
نحوه استفاده از مدل ADKAR :
در ادامه به دو نمونه از کاربرد مدل ADKAR میپردازیم؛ نمونه نخست در یک موقعیت تغییر فردی و نمونه دوم در یک موقعیت تغییر حرفهای. برای درک بهتر این مدل و نحوه بهکارگیری آن، فعالیت ADKAR که در ادامه ارائه شده است را انجام دهید.
مدل ADKAR در تغییرات فردی
افزودن یک برنامه منظم برای فعالیت بدنی نمونهای از تغییرات فردی است که بسیاری از افراد تلاش میکنند آن را آغاز کنند، اما در حفظ و تداوم آن با مشکل مواجه میشوند. هر یک از عناصر مدل ADKAR را در این مثال در نظر بگیرید.
توجه داشته باشید که هر یک از پنج عنصر مدل ADKAR نمایانگر نتیجه مشخصی است که باید به آن دست یافت. همچنین این عناصر ماهیتی تجمعی دارند و باید به ترتیب تحقق پیدا کنند. برای مثال، اگر مرحله تمایل برای شروع ورزش نادیده گرفته شود، تلاشها برای یادگیری نحوه ورزش کردن (کسب دانش و توسعه توانایی) اثربخشی کمتری خواهند داشت و حتی ممکن است بینتیجه باشند.
با استفاده از مثال ورزش، بهراحتی میتوان مشاهده کرد که تغییر در سطح فردی چگونه از طریق مدل ADKAR رخ میدهد. اکنون میتوان بررسی کرد که این چارچوب چگونه در مورد کارکنانی که در محیط حرفهای با تغییر مواجه هستند کاربرد دارد و چگونه میتوان پیشرفت آنها را به سوی نتایج مطلوب هدایت کرد.
مدل ADKAR در سازمان :
همانطور که در تغییرات فردی مشاهده شد، مدل ADKAR به ما کمک میکند نیازهای یک فرد را در هنگام مواجهه با تغییر در محیط کار درک کنیم و نوع حمایتی را که برای تحقق یک تغییر موفق لازم است مشخص سازیم. تغییری که در اینجا مورد بررسی قرار میگیرد، پیادهسازی یک ابزار نرمافزاری جدید است.
آگاهی (Awareness)
اگر سازمان نرمافزار جدیدی را پیادهسازی کند و کارکنان از این که اصلاً نیازی به تغییر وجود دارد آگاه نباشند، واکنش آنها ممکن است چنین باشد:
| “ این فقط اتلاف وقت است “ | “قبلاً هم که خوب کار میکرد” | “هیچوقت به ما نمیگویند چه خبر است” |
یک واکنش طبیعی انسان در برابر تغییر، حتی در بهترین شرایط، مقاومت است. آگاهی از نیاز تجاری یا سازمانی به تغییر، یکی از اجزای حیاتی برای غلبه بر این مقاومت به شمار میآید. اما اگر کارکنان بهروشنی درک کنند که نسخه قدیمی نرمافزار دیگر توسط فروشنده پشتیبانی نخواهد شد، یا اینکه نرمافزار جدید به آنها کمک میکند نیازهای مشتریان را مؤثرتر برآورده کنند، واکنش آنها (به دلیل افزایش آگاهی) میتواند بسیار متفاوت باشد:
| “آیا برای این موضوع آموزش جدیدی دریافت میکنم؟” | “این تغییر چه تأثیری روی من خواهد داشت؟” | “چه زمانی این اتفاق خواهد افتاد؟” |
حتی اگر یک کارمند از ضرورت تغییر آگاه شده باشد، ممکن است همچنان تمایل کمی برای ورود به سیستم و استفاده از نرمافزار جدید داشته باشد.
انگیزهها یا موانع شخصی هر فرد، نقش تعیینکنندهای در میزان تمایل او برای استفاده از نرمافزار جدید دارند. هر فرد میتواند دلایل خاص خود را برای همراهی یا مقاومت داشته باشد—دلایلی که گاهی حتی مستقیماً به خود تغییر هم مرتبط نیستند.
اگر کارمندی هیچ تمایلی به تغییر نداشته باشد، ممکن است با برچسبهایی مانند «سختگیر»، «غیرمنعطف»، «بدبین» یا «غیرحامی» شناخته شود. در چنین شرایطی، بهترین فرد برای کمک به یک کارمند مقاوم، مدیر یا سرپرست مستقیم اوست؛ کسی که معمولاً بیشترین ارتباط را با کارمند دارد و میتواند تغییر را در بستر شخصی او معنا کند. مدیران باید گفتوگوهای مربیگرانه انجام دهند تا تغییر را به انگیزههای شخصی کارکنان پیوند دهند و موانع را شناسایی کرده و حذف یا حداقل کاهش دهند.
| “علاقهای به تغییر ندارم” | “این تغییر چه نفعی برای من دارد؟” | “فکر نمیکنم واقعاً در این مورد جدی باشند” |
تنها پس از ایجاد آگاهی و تمایل است که باید ارائه دانش تفصیلی درباره نحوه استفاده از نرمافزار جدید آغاز شود. متأسفانه، سازمانها اغلب زمانی که متوجه یک تغییر میشوند، اولین اقدامی که انجام میدهند ارسال کارکنان به دورههای آموزشی است. نتیجه این رویکرد معمولاً این است که آموزش اثربخشی بالایی ندارد.
کارکنان درگیر جزئیات و قابلیتهای نرمافزار نمیشوند، زیرا هنوز آمادگی یادگیری را ندارند و حتی ممکن است ندانند اساساً چرا در دوره آموزشی حضور دارند. برای آنکه سرمایهگذاری در آموزش بیشترین بازده را داشته باشد، آموزش باید پس از ایجاد آگاهی و تمایل اولیه ارائه شود.
پس از آنکه به کارکنان کمک شد تا درک نظری از نحوه کار با نرمافزار پیدا کنند، ممکن است هنوز فاصلهای میان دانش و توانایی وجود داشته باشد.
دانش یعنی دانستن اینکه چه کاری باید انجام داد؛ اما توانایی یعنی بتوان آن دانش را در عمل به کار گرفت.
توانایی واقعی در کار با نرمافزار در یک موقعیت واقعی و عملی نشان داده میشود و دقیقاً در همین مرحله است که تغییر واقعاً رخ میدهد. اگر کارمندی دانش داشته باشد اما هنوز توانایی کافی نداشته باشد، ممکن است چنین جملاتی شنیده شود:
| “در انجام این مراحل جدید درست عمل نمیکنم” | “در نهایت انجامش میدهم، اما دو برابر بیشتر طول میکشد” | “دستورالعملها را میفهمم ولی در هنگام اجرا ناتوانم” |
برای پر کردن فاصله میان دانش و توانایی، کارکنان به مربیگری عملی و فرصت تمرین با نرمافزار قبل از شروع رسمی کار با آن نیاز دارند. این تمرین میتواند در یک محیط آموزشی رسمی یا در یک محیط شبیهسازیشده شبیه شرایط واقعی انجام شود. مهم این است که کارکنان فرصت داشته باشند نرمافزار را امتحان کنند، اشتباه کنند و در یک محیط امن سؤال بپرسند. در بسیاری از موارد، کارکنان صرفاً به زمان برای تمرین و عادت کردن به تغییر نیاز دارند.
آخرین عنصر مدل ADKAR تقویت است. مغز انسان بهطور طبیعی به سمت عادتها گرایش دارد و از نظر فیزیولوژیکی تمایل داریم به عادتهای قبلی خود بازگردیم. اگر سازوکارهای تقویتی وجود نداشته باشد، ممکن است کارکنان به راهحلهای جایگزین روی بیاورند یا بهجای استفاده از نرمافزار جدید، دوباره از فایلها و صفحات گسترده قدیمی خود استفاده کنند. در چنین شرایطی ممکن است جملاتی مانند این شنیده شود:
| “روش جدید خیلی زمان میبرد؛ من همان روش خودم را ادامه میدهم “ | “مدام یادم میرود بخش جدید را اضافه کنم.” |
برای تقویت تغییر، لازم است بررسی کنیم که آیا تغییر پایدار مانده است یا خیر. چه کسانی وارد سیستم میشوند، از گردشکارها پیروی میکنند و با موفقیت از نرمافزار جدید استفاده میکنند؟ در کجا افراد کاراییهای جدیدی در کار خود مشاهده میکنند؟
با در اختیار داشتن این اطلاعات، نخستین گام این است که مواردی را که تغییر در آنها تثبیت شده است جشن بگیریم و به رسمیت بشناسیم. قدردانی و بازخورد مثبت راهی بسیار مؤثر برای پاداش دادن به کارکنانی است که برای ایجاد تغییر تلاش کردهاند و همچنین به کل سازمان نشان میدهد که مشارکت در این تغییر اهمیت دارد.
اگر برخی کارکنان به روشهای جایگزین یا فرآیندهای قدیمی بازگردند، لازم است پیگیری انجام شود تا موانع تغییر برای آنها مشخص گردد. آیا به آموزش یا مربیگری بیشتری نیاز دارند؟ آیا یکی از عناصر مدل ADKAR در مورد آنها کامل نشده است؟
تقویت تغییر به کارکنان یادآوری میکند و تأیید میکند که انتظار میرود همچنان به روش جدید کار ادامه دهند.
قدرت مدل ADKAR در مدیریت تغییر
استفاده از مدل ADKAR به شما کمک میکند تا برای یک تغییر جدید بهطور مؤثر برنامهریزی کنید. اگر یک تغییر جاری با شکست مواجه شود، این مدل به شما امکان میدهد بهسرعت تشخیص دهید که فرآیند در کدام مرحله دچار مشکل شده است تا بتوانید اقدامات اصلاحی مناسب را انجام دهید.
این رویکرد نتیجهمحور همچنین به شما کمک میکند انرژی و منابع خود را بر حوزههایی متمرکز کنید که بیشترین احتمال موفقیت را دارند، در حالی که همزمان ساختار و جهت مشخصی برای مدیریت تغییر فراهم میکند. علاوه بر این، مدل ADKAR به شما کمک میکند عناصری را که ممکن است در طول مسیر نادیده گرفته شده باشند شناسایی کنید.
قدرت مدل ADKAR در مدیریت تغییر :
استفاده از مدل ADKAR به شما کمک میکند تا برای یک تغییر جدید بهطور مؤثر برنامهریزی کنید. اگر یک تغییر جاری با شکست مواجه شود، این مدل به شما امکان میدهد بهسرعت تشخیص دهید که فرآیند در کدام مرحله دچار مشکل شده است تا بتوانید اقدامات اصلاحی مناسب را انجام دهید.
این رویکرد نتیجهمحور همچنین به شما کمک میکند انرژی و منابع خود را بر حوزههایی متمرکز کنید که بیشترین احتمال موفقیت را دارند، در حالی که همزمان ساختار و جهت مشخصی برای مدیریت تغییر فراهم میکند. علاوه بر این، مدل ADKAR به شما کمک میکند عناصری را که ممکن است در طول مسیر نادیده گرفته شده باشند شناسایی کنید.
تمرین ADKAR–پیادهسازی مدلADKAR:
اکنون که با مدل ADKAR پروسکی (Prosci) آشنا شدهاید، بیایید آن را در عمل به کار بگیریم. این تمرین عناصر کلیدی مدل را روشنتر میکند و به شما کمک میکند خودتان شروع به استفاده از آن کنید.
دانلود چک لیست ارزیابی آدکار از وب سایت مشاوره مدیریت سبا
بهبود نتایج حاصل از تغییر:
مدل ADKAR پروسکی بر این درک بنا شده است که تغییرات سازمانی، فرد به فرد اتفاق میافتد. این مدل کارآمد، ساده برای درک، و قابل استفاده در تقریباً هر محیط سازمانی است. همچنین اگر یک تغییر با شکست مواجه شود، میتوان از مدل ADKAR برای تشخیص مشکلات و شکافها، شناسایی اقدامات اصلاحی، و افزایش موفقیت پروژهها و ابتکارات تغییر استفاده کرد.
مدل ADKAR ساختار و جهتگیری لازم را برای برنامهریزی مؤثر تغییر در اختیار شما قرار میدهد. از تحولات دیجیتال و فرایندهای عملیاتی جدید گرفته تا بازساختاردهی سازمانی و تغییرات فرهنگی. مدل ADKAR تغییرات پروژه را با بُعد انسانی تغییر همسو میکند؛ امری که در نهایت به نتایج موفقتر منجر میشود.
فصل دوم آگاهی (Awareness)
چگونه میتوان بهطور مؤثر آگاهی برای ایجاد تغییر را ایجاد کرد؟
آگاهی (Awareness)
هر تغییر موفق با پاسخ دادن به یکی از بنیادیترین پرسشها درباره تغییر آغاز میشود: چرا؟
طبیعت انسان به گونهای است که میخواهد دلیل پشت یک اقدام یا یک تغییر ضروری را درک کند.
پنج عنصر مدل ADKAR شرکت Prosci شامل نتایجی است که یک فرد باید برای موفقیتآمیز بودن یک تغییر به آنها دست پیدا کند: آگاهی (Awareness)، تمایل (Desire)، دانش (Knowledge)، توانایی (Ability) و تقویت یا تثبیت (Reinforcement). آگاهی نخستین نقطه عطف در این مسیر است.
آگاهی به معنای درک فرد از ماهیت تغییر، دلیل انجام آن و همچنین خطرات تغییر نکردن است. آگاهی شامل اطلاعاتی درباره عوامل داخلی و خارجی است که نیاز به تغییر را ایجاد کردهاند، و همچنین پاسخ به این پرسش که «این تغییر چه سودی برای من دارد؟».
این هدف اولیه به صورت «آگاهی از ضرورت تغییر» تعریف میشود، نه صرفاً «آگاهی از اینکه تغییری در حال رخ دادن است». این تفاوت بسیار مهم است. آگاهی، درک ضرورت و چرایی تغییر است.
فهرست محتویات فصل دوم:
چرا ایجاد آگاهی مهم است؟
ایجاد آگاهی
۱- ارتباطات مؤثر
۲-حمایت مؤثر رهبران
۳- مربیگری توسط مدیران مستقیم
۴- دسترسی آسان به اطلاعات کسبوکار
موانع ایجاد آگاهی
۱- برداشت فرد از وضعیت فعلی
۲- نحوه درک فرد از مشکلات
۳- اعتبار و قابل اعتماد بودن فرستنده پیام
۴- انتشار اطلاعات نادرست یا شایعات
۵- قابل بحث یا قابل تردید بودن دلایل تغییر
گامهای بعدی
چرا آگاهی مهم است؟
در پژوهش «بهترین شیوهها در مدیریت تغییر – ویرایش یازدهم» شرکتProsci، فقدان آگاهی از دلیل تغییر به عنوان اصلیترین منبع مقاومت کارکنان معرفی شده است. این موضوع معمولاً به دلیل ناتوانی در برقراری ارتباط مؤثر و انتقال جزئیات تغییر به کارکنان رخ میدهد. در نهایت، اگر یک کارمند نتواند به این پرسش پاسخ دهد که «این تغییر چه سودی برای من دارد؟»، احتمال بروز مقاومت بسیار زیاد خواهد بود.
زمانی که آگاهی نادیده گرفته شود یا به آن توجه کافی نشود، پروژهها با مقاومت بیشتر، کند شدن پیشرفت و کاهش بازگشت سرمایه مواجه میشوند. همانطور که یکی از شرکتکنندگان در این پژوهش بیان کرده است:
عناصر مدل ADKAR شرکت Prosci نشاندهنده ترتیب طبیعی تجربه تغییر از دیدگاه یک فرد هستند. ممکن است وسوسهانگیز باشد که مرحله آگاهی را نادیده بگیریم و مستقیماً به سراغ تمایل (Desire) و دانش (Knowledge) برویم. با این حال، ایجاد آگاهی پایه و زمینهای را فراهم میکند که افراد بتوانند درباره تغییر تصمیم شخصی بگیرند.
تمایل یا دانش نمیتواند پیش از آگاهی شکل بگیرد، زیرا آگاهی از نیاز به تغییر است که یا تمایل ما برای تغییر را برمیانگیزد یا مقاومت ما در برابر آن را فعال میکند.
زمانی که کارکنان بهوضوح ببینند سازمان با مشکل جدی مواجه است، ایجاد آگاهی نسبتاً آسان خواهد بود. اما در مقابل، وقتی سازمان در وضعیت موفقیت قرار دارد، ایجاد آگاهی معمولاً دشوارتر میشود. در چنین شرایطی، رهبران تغییر باید استدلالی قانعکننده ارائه دهند و دلایل تغییر را کاملاً روشن و ملموس کنند. اگر تغییر در پاسخ به یک فرصت انجام میشود، لازم است دلایل آن به شکل شفاف و واضح برای کارکنان توضیح داده شود.
ایجاد آگاهی:
ایجاد آگاهی با استفاده از مدل ADKAR به این معناست که هم ماهیت تغییر را توضیح دهیم و هم دلیل ضرورت آن را بهطور شفاف بیان کنیم. این کار شامل توضیح روشن محرکهای کاروکسب یا فرصتهایی است که نیاز به تغییر را به وجود آوردهاند. همچنین باید توضیح داده شود که چرا این تغییر باید اکنون انجام شود و در صورت انجام ندادن آن چه ریسکهایی سازمان را تهدید میکند.
پاسخ دادن به نیاز طبیعی انسان برای دانستن «چرا»، یکی از عوامل حیاتی در مدیریت و تحقق تغییر است. افراد معمولاً از همان نخستین نشانههای تغییر شروع به جستوجوی این اطلاعات میکنند. در محیط سازمانی، کارکنان و مدیران مشتاق هستند دلایل تجاری یا سازمانی پشت تغییر را بدانند تا بتوانند آن را بهتر درک کرده و خود را با مسیر و جهتگیری سازمان هماهنگ کنند.
بسیاری تصور میکنند که صرفاً به اشتراک گذاشتن اطلاعات برای ایجاد آگاهی قابل اندازهگیری کافی است؛ اما اینگونه نیست. اثربخشی ارتباطات شما به این بستگی دارد که پیامها چگونه دریافت و درونی میشوند. زمانی میتوان گفت در ایجاد آگاهی موفق بودهاید که یک کارمند بگوید: «من ماهیت تغییر و دلیل نیاز به آن را درک میکنم.» برای رسیدن به چنین اطمینانی، تعاملات منظم و دریافت بازخورد ضروری است.
روشهای مؤثر برای ایجاد آگاهی شامل موارد زیر است:
۱. ارتباطات مؤثر
۲. حمایت و پشتیبانی مؤثر رهبران
۳. مربیگری و هدایت توسط مدیران مستقیم
۴. دسترسی آسان به اطلاعات کاروکسب
۱. ارتباطات مؤثر
ایجاد آگاهی زمانی بیشترین اثربخشی را دارد که پیام تغییر برای هر مخاطب در چارچوب مناسب ارائه شود و با در نظر گرفتن ویژگیهای همان مخاطب طراحی گردد. این کار با شناسایی و دستهبندی گروههای مخاطب آغاز میشود، سپس پیامهای مناسب و فرستندگان مؤثر برای هر گروه تعیین میشوند و در نهایت بهترین شیوه ارائه پیام، زمانبندی و کانالهای ارتباطی انتخاب میگردند.
در هر برنامه ایجاد آگاهی باید فرصت کافی برای ارتباط دوطرفه فراهم شود. لازم است میزان درک و پذیرش پیام بررسی شود و به گروههای تحت تأثیر این امکان داده شود که نگرانیها و پرسشهای خود را مطرح کرده و در روند کلی تغییر مشارکت داشته باشند.
بسته به مخاطبان و جایگاه آنها در فرآیند تغییر، کانالهای ارتباطی میتواند شامل موارد زیر باشد:
– جلسات حضوری – جلسات گروهی – گفتوگوهای فردی – ایمیل | – خبرنامهها – اینترانت سازمانی – ارائههای مدیران ارشد – آموزشها و کارگاهها | – ارائههای تیم پروژه – اطلاعیههای بهروزرسانی – ویدئوکنفرانس – نمایشها و دموها |
-دوایر ارتباطات در جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا* |
* دوایر ارتباطات به شما کمک میکنند تا روابط موجود در یک سامانه سازگار پیچیده را بهصورت بصری مشاهده کنید. با این ابزار میتوان پیچیدگیها را بهتر درک کرد، چون علت و معلولهای درون سیستم را نمایان میسازد. همچنین این دایرهها به شناسایی حلقههای بازخورد نیز کمک میکنند.
مثال:
این نمودار شبکهای از روابط میان چند متغیر سازمانی مانند بهرهوری (Productivity)، اضافهکاری (Overtime)، مدیریت خرد (Micromanagement)، بیانگیزگی یا دلزدگی شغلی (Disengagement) و رضایت یا شادی کارکنان (Happiness) را نشان میدهد. چنین نموداری را میتوان در مرحله آگاهی (Awareness) در مدل ADKAR به کار برد، زیرا هدف این مرحله ایجاد درک روشن از مسئله و پیامدهای وضعیت موجود است.
در مرحله آگاهی، رهبر تغییر تلاش میکند کارکنان را نسبت به این موضوع آگاه کند که عوامل مختلف در محیط کار چگونه بر یکدیگر اثر میگذارند. در این نمودار نشان داده میشود که افزایش مدیریت خرد میتواند به کاهش احساس شادی و رضایت کارکنان منجر شود و این مسئله به تدریج باعث بیانگیزگی و فاصله گرفتن افراد از کار میشود. بیانگیزگی نیز به نوبه خود بهرهوری را کاهش میدهد و در نتیجه سازمان برای جبران کاهش عملکرد ممکن است به افزایش اضافهکاری متوسل شود. افزایش اضافهکاری نیز دوباره میتواند بر رضایت کارکنان و سطح درگیری آنها با کار اثر منفی بگذارد و این چرخه ادامه پیدا کند.
ارائه چنین تصویری از روابط علّی میان متغیرها در مرحله آگاهی کمک میکند افراد رابطه بین مشکلات روزمره و پیامدهای سازمانی آن را بهتر درک کنند. به عبارت دیگر، کارکنان متوجه میشوند که موضوعاتی مانند سبک مدیریت، میزان فشار کاری و سطح مشارکت کارکنان بهصورت یک سیستم به هم مرتبط هستند و تغییر در یک بخش میتواند پیامدهایی در بخشهای دیگر ایجاد کند. این درک سیستمی، زمینه را برای پذیرش ضرورت تغییر فراهم میکند که دقیقاً هدف مرحله Awareness در مدل ADKAR است.
۲. حمایت مؤثر رهبران
حمایتگر اصلی تغییر بهترین فرد برای توضیح دادن به کارکنان درباره دلیل نیاز به تغییر و ریسکهای عدم تغییر است. برای مؤثر بودن، حمایتگراصلی باید در تمام طول فرآیند تغییر فعال و قابل مشاهده باشد، با تیم پروژه تعامل داشته باشد و بازخورد کارکنان را جمعآوری کند. این ارتباط مستقیم با کارکنان باعث افزایش پذیرش و اجرای تغییر میشود.
اسپانسر اصلی همچنین باید ائتلافی از حامیان ایجاد کند که پیامهای مربوط به آگاهی از تغییر را در همه سطوح سازمان تقویت کنند. این کار شامل توانمندسازی همکاران، مدیران میانی و گزارشدهندگان مستقیم است تا دلایل تغییر را از طریق کانالهای مختلف ارتباطی در سراسر سازمان منتقل کنند.
وجود یک اسپانسر متعهد و حامی، عامل حیاتی در موفقیت هر ابتکار تغییر است.
در گزارش «بهترین شیوهها در مدیریت تغییر – ویرایش یازدهم»، همانند تحقیقات پیشین، شرکتکنندگان «حمایت فعال و قابل مشاهده رهبران» را مهمترین عامل موفقیت مدیریت تغییر معرفی کردند—عاملی که بیش از سه برابر سایر عوامل ذکر شده است.
۳. مربیگری توسط مدیران مستقیم
بخشی از ایجاد آگاهی برای کارکنان این است که بدانند تغییر چه تأثیری بهطور شخصی بر آنها خواهد داشت. زمانی که تغییری مطرح میشود، مدیران مستقیم در بهترین موقعیت قرار دارند تا به کارکنان کمک کنند این موضوع را به شکلی معنادار درک کنند. برای اینکه مدیران بتوانند بهطور مؤثر کارکنان را راهنمایی کنند، ابتدا باید خودشان فرصت داشته باشند آگاهی لازم درباره ضرورت تغییر را به دست آورند. این یعنی باید پیامهای دقیق مرتبط با تغییر، و همچنین دانش و مهارتهای پایه برای هدایت کارکنان در مسیر تغییر را دریافت کنند.
همچنین مهم است به یاد داشته باشیم که مدیران مستقیم پیش از آنکه مدیر باشند، خودشان نیز کارمند هستند. اگر آنها ضرورت تغییر را درک نکنند یا حمایت لازم برای مشارکت در تغییر را نداشته باشند، خودشان نیز دچار مقاومت خواهند شد. بنابراین بسیار مهم است که پیش از انتظار برای ایجاد آگاهی در میان کارکنان، فعالیتهایی برای افزایش آگاهی مدیران نسبت به ضرورت تغییر برنامهریزی شود.
مدیران مستقیم با چالش بزرگی روبهرو هستند، زیرا وظیفه دارند پیام تغییر را از سطح مدیریت ارشد به کارکنان منتقل کنند. پیش از انجام این کار، آنها باید آموزش و مربیگری مناسب دریافت کنند. تنها در این صورت میتوانند جلسات مؤثری با کارکنان خود برگزار کنند. در تمامی مطالعات مقایسهای طولی ما، ارتباطات حضوری با کارکنان درباره تغییر، مؤثرترین شکل ارتباط شناخته شده است.
گفتوگوهای صادقانه، شفاف و محرمانه همچنین به رفع سوءتفاهمها کمک میکند و فرصتی برای دریافت بازخورد از کارکنان فراهم میآورد؛ بازخوردی که به رهبران کمک میکند گفتوگوهای غیررسمی و فضای واقعی سازمان را بهتر درک کنند. هرچند جلسات گروهی برای آغاز ارتباطات راحتتر و کاربردیتر هستند، اما گفتوگوهای فردی که جزئیات تغییر را در سطح شخصی توضیح میدهند، بهترین روش برای پاسخ دادن به پرسش «این تغییر چه سودی برای من دارد؟» هستند.
۴. دسترسی آسان به اطلاعات کاروکسب
بسیاری از شرکتها قدرت دسترسی آسان به اطلاعاتی مانند عملکرد سازمان، شرایط بازار، عوامل محیطی، تهدیدهای رقابتی و تغییر اولویتهای کاروکسب را دستکم میگیرند. شفافیت بهطور مستمر آگاهی ایجاد میکند و نهتنها از تغییر فعلی، بلکه از تغییرات آینده نیز حمایت میکند.
افزایش شفافیت و ایجاد فرهنگی که در آن به اشتراکگذاری آزاد اطلاعات ارزشمند تلقی میشود، مستقیماً به افزایش آگاهی کارکنان از ضرورت تغییر منجر میشود.
موانع ایجاد آگاهی:
عوامل بسیاری بر این موضوع تأثیر میگذارند که افراد تا چه اندازه و با چه سرعتی نیاز به تغییر را تشخیص دهند. بهعنوان یک رهبر تغییر، لازم است نهتنها فعالیتهایی را که باعث ایجاد آگاهی میشوند بشناسید، بلکه عوامل مقاومت یا نیروهای بازدارندهای را نیز درک کنید که ممکن است مانع پذیرش پیام آگاهی در میان مخاطبان شوند. در برخی موارد، این عوامل مقاومت آنقدر قوی هستند که حتی بهترین برنامه ارتباطی نیز برای غلبه بر آنها کافی نخواهد بود. برنامههای مؤثر مدیریت تغییر بهگونهای طراحی میشوند که این عوامل مقاومت را آشکار کرده و با آنها مقابله کنند.
در ادامه چند عامل رایج مقاومت و پیشنهادهایی برای غلبه بر این موانع آورده شده است:
۱. برداشت فرد از وضعیت فعلی
افرادی که با وضعیت فعلی راحت هستند یا منافع زیادی در حفظ آن دارند، ممکن است دلایل تغییر را زیر سؤال ببرند یا رد کنند و ترجیح دهند وضعیت موجود حفظ شود. برای درک دیدگاه خاص این افراد، بهتر است گفتوگوهای فردی برنامهریزی کنید و به نگرانیهای آنها با دقت گوش دهید.
۲. نحوه درک فرد از مشکلات
افراد سبکهای فکری متفاوتی دارند. این موضوع بر نحوه برخورد آنها با یک مشکل، درونیسازی پیام آگاهی و درک نیاز به تغییر تأثیر میگذارد. برخی افراد از قبل ضرورت تغییر را میبینند، در حالی که برخی دیگر ممکن است کاملاً غافلگیر شوند. به همین دلیل، ارتباطات کلی و عمومی برای ایجاد آگاهی از نیاز به تغییر همیشه مؤثر نیست.
پیامهای شخصیسازیشده و گفتوگوهای فردی معمولاً اثربخشی بیشتری دارند. همچنین باید زمان و فرصت کافی در اختیار افراد قرار داده شود تا اطلاعات جدید را پردازش کنند و پرسشهای خود را مطرح نمایند.
۳. اعتبار فرستنده پیام
در فرآیند ایجاد آگاهی، افرادی که پیام را دریافت میکنند، فرستنده پیام را بر اساس میزان اعتماد و احترامی که برای او قائل هستند، معتبر یا نامعتبر تلقی میکنند. اعتبار فرستنده تأثیر مستقیمی بر این دارد که گیرنده چگونه پیام را درک و درونی کند.
بسته به محتوای پیام، فرستندگان در سطوح مختلف سازمان از میزان اعتبار متفاوتی برخوردارند. افراد انتظار دارند پیامهایی درباره اینکه چرا تغییر در حال انجام است و چگونه با راهبردهای کسبوکار همسو است، از سوی فردی در بالاترین سطوح سازمان یا نزدیک به آن ارائه شود. در مقابل، کارکنان انتظار دارند توضیحاتی درباره اینکه این تغییر چه تأثیری بهطور شخصی بر آنها خواهد داشت، از سوی مدیر مستقیمی که به او گزارش میدهند ارائه شود.
کارکنان همچنین پیامها را با سابقه سازمان در اجرای تغییرات مقایسه میکنند. اگر سازمان پیشینهای از هشدارهای بینتیجه یا تغییرات ناموفق داشته باشد، افراد ممکن است اطلاعات جدید را نادیده بگیرند.
طراحی پیامهای معتبر برای ایجاد آگاهی به این معناست که پیامها بهطور مشخص برای هر گروه از مخاطبان طراحی شوند و شرایط خاص آنها، دسترسیشان به اطلاعات و چالشهای مرتبط با تغییر در نظر گرفته شود. شخصیسازی پیامهای کلیدی برای هر گروه و ارائه آنها از سوی فرستندگان مورد اعتمادشان، اعتبار پیام را افزایش میدهد.
۴. انتشار اطلاعات نادرست یا شایعات
اگر مدیران سازمان اطلاعات مربوط به تغییر را از کارکنان پنهان کنند، ممکن است شایعات در سازمان گسترش یابد و واقعیتها را تحت تأثیر قرار دهد—و حتی ممکن است کارکنان ترجیح دهند به این شایعات گوش دهند.
برای غلبه بر این مانع که ناشی از اطلاعات نادرست یا تحریفشده است، رهبران و مدیران باید زمان بیشتری صرف اصلاح این اطلاعات غلط کنند، در حالی که کارکنان تلاش میکنند واقعیت را از اطلاعات ساختگی تشخیص دهند.
از آنجا که اطلاعات نادرست میتواند روند ایجاد آگاهی را متوقف کند، بهتر است از همان ابتدا اطلاعات صحیح بهطور شفاف منتقل شود. حتی اگر همه اطلاعات هنوز نهایی نشده باشد، بهتر است آنچه مشخص است و آنچه هنوز مشخص نیست بهروشنی بیان شود، به جای اینکه اجازه دهیم افراد خودشان جای خالی اطلاعات را با حدس و گمان پر کنند.
۵. قابل بحث بودن دلایل تغییر
اگر دلایل تغییر نامشخص، ذهنی یا قابل بحث باشند، ایجاد آگاهی زمان بیشتری خواهد برد. برخی تغییرات دارای دلایل بیرونی و قابل مشاهدهای هستند که به سختی میتوان آنها را مورد تردید قرار داد؛ مانند مقررات جدید صنعت که سازمان را ملزم به انطباق میکند. اما برخی دیگر از تغییرات ماهیتی درونی دارند و برای کارکنان کمتر آشکار هستند.
زمانی که کارکنان اعتبار دلایل ارائهشده برای تغییر را زیر سؤال ببرند، احتمال مقاومت آنها در برابر تغییر بیشتر میشود. بنابراین هرچه دلایل تغییر روشنتر، عینیتر و مستندتر بیان شوند، ایجاد آگاهی سریعتر و مؤثرتر خواهد بود.
گامهای بعدی:
پس از آنکه نخستین هدف مدل ADKAR یعنی ایجاد آگاهی محقق شد، میتوان تمرکز را به گام بعدی معطوف کرد. در بخش «تمایل (Desire): چگونه بهطور مثبت بر تمایل افراد برای پذیرش تغییر تأثیر بگذاریم»، اهمیت ایجاد تمایل، چالشهای رایج در این مرحله و راهکارهای مختلف برای ایجاد و تقویت تمایل افراد جهت حمایت و مشارکت در تغییر بررسی میشود.
فصل سوم تمایل (Desire)
چگونه بهطور مثبت بر تمایل افراد برای پذیرش تغییر تأثیر بگذاریم.
تمایل (Desire):
نخستین گام در فرایند تغییر فردی، ایجاد درک روشن از این موضوع است که چرا تغییر در حال رخ دادن است. هدایت موفق تغییر با ایجاد آگاهی از ضرورت تغییر آغاز میشود. پس از شکلگیری آگاهی، گام بعدی برای هر فرد این است که تصمیم شخصی برای مشارکت در تغییر بگیرد.
پنج عنصر مدل ADKAR در رویکرد Prosci نشاندهنده نتایجی هستند که یک فرد باید برای موفقیت یک تغییر به آنها دست یابد: آگاهی (Awareness)، تمایل (Desire)، دانش (Knowledge)، توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement).
تمایل که دومین عنصر این مدل است، به آمادگی و خواست فرد برای حمایت از تغییر و مشارکت در آن اشاره دارد. تمایل در نهایت به یک انتخاب شخصی مربوط میشود که تحت تأثیر ماهیت تغییر و شرایط فردی هر شخص قرار دارد.
فهرست محتویات فصل سوم:
گذار از آگاهی به تمایل
عوامل مؤثر بر تمایل افراد به تغییر
ایجاد تمایل
گامهای بعدی
گذار از تمایل به یادگیری:
تمایل معمولاً چالشبرانگیزترین بخش در مدل ADKAR است. مرحله آگاهی کمک میکند تا افراد تأثیرات و ارزش حالت آینده را درک کنند، اما صرفِ افزایش آگاهی باعث ایجاد تمایل نمیشود. اگر تمرکز رهبران تنها بر توضیح علت تغییر باشد و این دلایل به انگیزههای شخصی و سازمانی تبدیل نشوند، کارکنان ممکن است دلسرد و ناامید شوند.
ایجاد تمایل برای تغییر، بهصورت ذاتی در کنترل مستقیم رهبران نیست. رهبران تغییر میتوانند اقداماتی مؤثر برای تأثیرگذاری بر تمایل انجام دهند، اما در نهایت هر فرد خود تصمیم میگیرد که آیا از تغییر حمایت کند یا خیر. تمایل زمانی حاصل میشود که فرد با باور قلبی بگوید:
»من بخشی از این تغییر خواهم بود. «
در محیط کاروکسب، تأثیرگذاری بر تمایل نیازمند استراتژی مدیریت تغییری است که با انگیزههای شخصی افراد هماهنگ باشد و از نفوذ رهبران سازمان بهره گیرد.
رهبران کلیدی نقش حامیان تغییر را ایفا میکنند، مدیران میانی بهعنوان مربیان کارکنان در طول فرایند تغییر عمل مینمایند، نظامهای پاداش و تشویق با رفتارهای جدید همسو میشوند و کارکنان بهصورت فعال در فرایند تغییر مشارکت دارند.
عوامل مؤثر بر تمایل افراد به تغییر:
درک عواملی که بر میزان تمایل افراد به تغییر تأثیر میگذارند، به ما کمک میکند تا رفتارهایی را که کارکنان هنگام مواجهه با تغییر نشان میدهند بهتر پیشبینی کرده و برای آنها برنامهریزی کنیم. این رفتارها شامل موارد زیر هستند:
افراد و گروهها معمولاً یک تغییر پیشِ رو را با پرسشهایی مانند این ارزیابی میکنند: «این تغییر چیست؟»، «این تغییر چه تأثیری بر من خواهد داشت؟» و «سهم یا منفعت من از این تغییر چیست؟» (WIIFM-what is it for me). پاسخ به این پرسشها به آنها کمک میکند تصمیم بگیرند که وضعیت آینده برایشان یک تهدید محسوب میشود یا یک فرصت. آنها همچنین ممکن است ارزیابی کنند که این تغییر تا چه اندازه بهطور مؤثر و منصفانه برای سایر گروههایی که تحت تأثیر قرار میگیرند اجرا خواهد شد.
هر فرد تغییر را در چارچوب برداشت خود از تاریخچه و فرهنگ سازمانتجربه میکند. بافت سازمانی شامل عواملی مانند سابقه سازمان در اجرای تغییرات قبلی، میزان اشباع تغییرات در حال حاضر، و جهتگیری کلی سازمان است.
برای مثال، اگر سازمان سابقهای منفی در آغاز تغییرات داشته باشد—مانند شروع پروژههای تغییر بدون پیگیری کامل یا اجازه دادن به برخی افراد برای کنار کشیدن از تغییر—کارکنان ممکن است تمایل کمتری برای مشارکت در تغییرات جدید داشته باشند.
تجربه هر فرد از سازمان منحصر به فرد است. برداشت آنها از محیط و تفسیرشان از شرایط تغییر جاری میتواند بهطور قابل توجهی متفاوت باشد.
وضعیت شخصی هر فرد نیز بر تمایل او به تغییر تأثیر میگذارد. بستر شخصی شامل طیف گستردهای از عوامل است که میتوانند بر تمایل فرد اثر بگذارند؛ از جمله وضعیت خانوادگی، امنیت مالی، آرزوها و اهداف شغلی، سن، وضعیت سلامت، روابط در خانه و محل کار، پیشینه تحصیلی، رویدادهای شخصی پیشِ رو، و موفقیتهای گذشته در محیط کاری.
گاهی واکنش فرد به یک تغییر، در نگاه اول غیرمنتظره یا حتی بیش از حد به نظر میرسد، اما ممکن است این واکنش ارتباط چندانی با خودِ تغییر نداشته باشد. درک شرایط و موقعیت شخصی افراد میتواند کمک زیادی کند تا بفهمیم چرا آنها تصمیم میگیرند از یک تغییر حمایت کنند یا در برابر آن مقاومت نشان دهند.
انگیزههای شخصی ویژگیهای درونی هستند که انتخابهای ما را هدایت میکنند و باعث میشوند هر فرد بهعنوان یک انسان منحصربهفرد باشد. برخی افراد برای پیشرفت، احترام، قدرت و جایگاه سازمانی ارزش زیادی قائل هستند. در مقابل، برخی دیگر عمق در روابط، ثبات و امنیت مالی را مهمتر میدانند.
تصمیم برای مشارکت در یک تغییر زمانی بسیار آسانتر میشود که وضعیت آینده با انگیزههای شخصی کارکنان همسو باشد.
علاوه بر ارزشها و انگیزههای فردی، باورهای درونی افراد درباره توانایی خود برای موفق شدن در تغییر نیز بر میزان تمایل آنها به تغییر تأثیر میگذارد.
ایجاد تمایل:
رهبران تغییر میتوانند با در نظر گرفتن عواملی که بر تمایل (Desire) تأثیر میگذارند، تصمیم افراد برای پذیرش و همراهی با تغییر را بهطور مثبت تحت تأثیر قرار دهند. در ادامه چند راهکار برای ایجاد و تقویت تمایل به تغییر ارائه شده است:
حامیان اصلی تغییر (Primary Sponsors) نقش بسیار مهمی در ایجاد تمایل کارکنان برای حمایت و مشارکت در تغییر دارند. برای دستیابی به بهترین نتایج و بیشترین میزان پذیرش راهکار جدید، این رهبران ارشد باید در طول فرآیند تغییر حضور فعال داشته باشند، با کارکنان تعامل مستقیم برقرار کنند و آماده پاسخگویی به پرسشهای دشوار باشند.
کارکنان رفتار رهبران خود را با دقت مشاهده میکنند. اگر رهبران سازمان بهطور فعال و آشکار از تغییر حمایت کنند، کارکنان نیز درک میکنند که این تغییر همچنان برای سازمان مهم و جدی است.
در مقابل، زمانی که حامیان تغییر از پروژه فاصله میگیرند، حضور ندارند یا نقش حمایتگری را بهطور کامل به دیگران واگذار میکنند، این پیام منتقل میشود که تغییر اهمیت چندانی ندارد. در چنین شرایطی، انگیزه و حمایت کارکنان کاهش مییابد، مقاومت در برابر تغییر افزایش پیدا میکند، پذیرش تغییر در سازمان کندتر میشود و در برخی موارد حتی پروژه با شکست مواجه میشود.
حامیان تغییر همچنین مسئول هستند که در میان همتایان خود ائتلافی قوی از حمایت ایجاد کنند. رهبران ارشد باید برای جلب همراهی و پذیرش تغییر در سطوح مختلف مدیریتی سازمان زمان و توجه کافی صرف کنند. این کار شامل مواجهه مستقیم با نگرانیها و اولویتهای متعارض نیز میشود. در صورتی که ائتلاف حامیان تغییر ضعیف باشد، زمینه برای گسترش مقاومت در برابر تغییر فراهم میشود.
کارکنان معمولاً برای درک اینکه چگونه باید به تغییر واکنش نشان دهند، به سرپرستان مستقیم خود نگاه میکنند. بنابراین مدیران باید آماده باشند تا به اعضای تیم خود کمک کنند تغییر را درک کرده و با آن کنار بیایند. در حالت ایدهآل، رهبران با رفتار و گفتار خود تعهدشان به تغییر را نشان میدهند، با ارائه الگو پیش میروند و بهطور فعال موانع موجود در تیمهایشان را برطرف میکنند.
مدیران مؤثر فرصتهایی ایجاد میکنند تا درباره تغییر بهصورت باز و صریح گفتگو شود. آنها پیامدهای مثبت و منفی تغییر را بهطور شفاف بیان میکنند و زمانی که کارکنان پرسشها و نگرانیهای خود را مطرح میکنند، با دقت به آنها گوش میدهند. در بسیاری از موارد، کارکنان فقط میخواهند اعتراضها یا نگرانیهای خود را بیان کنند و شنیده شوند.
برخی از کارکنان ممکن است درباره تغییرات ناموفق گذشته صحبت کنند و بپرسند چرا این تغییر متفاوت است؛ در حالی که برخی دیگر نیاز دارند درباره وضعیت شخصی خود و تأثیر این تغییر بر زندگی و کارشان گفتگو کنند.
با درک وضعیت و دیدگاه منحصربهفرد هر کارمند نسبت به تغییر، مدیران میتوانند موانع و منابع مقاومت را شناسایی کنند. آنها قادرند به کارکنان کمک کنند تا راهحلهایی برای رفع این موانع پیدا کنند. همچنین آگاهی از اینکه چه چیزهایی برای هر فرد اهمیت دارد، به مدیران کمک میکند تا تمایل به تغییر را بر اساس انگیزههای اثرگذارتر در افراد تقویت کنند.
برای اینکه مدیران بتوانند با کارکنان خود گفتگوهای مؤثر داشته باشند، ابتدا باید خودشان با تغییر همراه شده باشند . مدیران پیش از هر چیز خود نیز کارمند هستند؛ بنابراین آنها نیز از تغییر تأثیر میپذیرند و ممکن است پرسشها و نگرانیهای خاص خود را داشته باشند. پیش از آنکه بتوانند تیمهایشان را بهخوبی هدایت کنند، باید فرصت داشته باشند تا ابهامها و نگرانیهای شخصی خود را پردازش و برطرف کنند.
مدیران با چالش بزرگی روبهرو هستند، زیرا مسئولیت دارند پیام تغییر را از سطوح بالای سازمان به کارکنان منتقل کنند. اگر آنها تغییر را بهخوبی درک نکنند یا حمایت لازم برای انجام این کار را نداشته باشند، ممکن است خودشان نیز در برابر تغییر مقاومت بیشتری نشان دهند.
با این حال، در بسیاری از مواقع نقش مدیران در دورههای تغییر نادیده گرفته میشود. اغلب تصور میشود که صرف داشتن عنوان «مدیر» به این معناست که فرد از قبل مربی مؤثر و مدیریتکننده مقاومت کارکنان است. در حالی که این نقش در ایجاد تمایل به تغییر در کارکنان بسیار حیاتی است و مهارتهای مدیریت تغییر و مربیگری در تغییر مهارتهایی هستند که باید بهطور آگاهانه توسعه داده شوند. بنابراین، تیم پروژه، تیم مدیریت تغییر سازمان و حامیان تغییر باید بهصورت فعال مدیران را توانمند و آماده کنند تا در دوران تغییر نقش رهبری مؤثری ایفا کنند.
بیشتر روشهای مدیریت تغییر شامل ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر هستند که به شناسایی چالشهای احتمالی و نقاط مقاومت کمک میکنند. نتایج این ارزیابیها بهعنوان ابزارهایی برای برنامهریزی پیشدستانه مورد استفاده قرار میگیرند تا از همان ابتدا مقاومتها هدف قرار گرفته و ریسکهای شناختهشده کاهش یابند.
ترکیب ارزیابیهایی درباره اندازه و گستره تغییر با ارزیابیهای مربوط به آمادگی سازمان، تصویر روشنی از میزان ریسک کلی تغییر ارائه میدهد. همچنینارزیابی اثرات تغییر (Change Impact Assessment) به شناسایی تحولاتی که در بخشهای مختلف سازمان لازم است رخ دهد و نیز چالشهای خاص گروههای مختلف کمک میکند.
با در اختیار داشتن این اطلاعات، مدیران تغییر میتوانند بهصورت راهبردی اقداماتی ویژه برای ایجاد و تقویت تمایل به تغییر طراحی کنند. این اقدامات ممکن است بر مناطق بالقوه مقاومت تمرکز داشته باشند یا حمایتهای متناسب و هدفمند برای گروههایی که بیشترین تأثیر را از تغییر میپذیرند فراهم کنند.
مشارکت مستقیم و احساس مالکیت نسبت به تغییر یکی از سریعترین و مؤثرترین راهها برای ایجاد حمایت و تمایل به تغییر است. هرچه کارکنانی که تحت تأثیر تغییر قرار میگیرند بیشتر در ابتکارهای تغییر درگیر و مشارکت داده شوند، احتمال دستیابی آن ابتکار به نتایج مورد نظر نیز بیشتر خواهد شد.
کارکنان میتوانند در فرآیند تغییر نقشهای متنوعی ایفا کنند. آنها ممکن است در طراحی و ایجاد راهحل مورد نیاز مشارکت داشته باشند یا در آزمایش راهکار جدید شرکت کنند و از طریق ارائه بازخورد و پیشنهادها به بهبود آن کمک کنند. همچنین افراد اثرگذار طبیعی و رهبران غیررسمی میتوانند بهعنوان حامیان تغییر (Change Champions) یا اعضای شبکه عاملان تغییر فعالیت کنند.
دلبستگی افراد کلیدی در فرآیند تغییر، نوعی اثر تکاثری ایجاد میکند که سطح تمایل به حمایت از تغییر را در سراسر سازمان افزایش میدهد و در نهایت میتواند به افزایش قابلتوجه سرعت و موفقیت در پذیرش تغییر منجر شود.
رفتار کارکنان در دوران تغییر تا حد زیادی تحت تأثیر نحوه ارزیابی و پاداشدهی به آنها قرار دارد. اگر از قبل برنامهای برای انگیزش و پاداش کارکنان وجود دارد، باید بررسی شود که چگونه میتوان آن را با رفتارهای جدید مورد انتظار همسو کرد.
برنامههای انگیزشی که کارکنان را برای روشهای فعلی کار کردن پاداش میدهند، میتوانند سایر انگیزههای مثبت برای حرکت به سمت روشهای جدید کاری را تضعیف کنند. این موضوع در مورد سیستمهای مدیریت عملکرد نیز صدق میکند. کارکنان ممکن است در برابر تغییراتی مقاومت کنند که توانایی آنها را برای دستیابی به اهداف عملکردی فعلی کاهش میدهد.
گامهای بعدی:
نداشتن کنترل کامل و وجود عدمقطعیت درباره تمایل افراد برای پذیرش تغییر ممکن است باعث شود برخی رهبران از این مرحله از فرآیند تغییر فاصله بگیرند. با این حال، این مرحله بخش بسیار حیاتی برای موفقیت تغییر محسوب میشود. رفتار و سخنان مدیران و رهبران ارشد سازمان تأثیر بسیار زیادی بر میزان تمایل کارکنان برای حمایت از یک تغییر سازمانی دارد. حتی اگر مدیران نتوانند تصمیم کارکنان را مستقیماً تعیین کنند، میتوانند بهطور قابل توجهی بر روند شکلگیری این تصمیمها اثر بگذارند. موفقترین ابتکارهای تغییر بر اقدامات پیشگیرانهای تمرکز میکنند که حامیان ارشد (Sponsors) و مدیران میتوانند برای کاهش مقاومت و ایجاد انرژی و مشارکت در اطراف تغییر انجام دهند.
پیش از آنکه به مرحله بعدی در مدلADKAR برویم، لازم است به یک نکته مهم توجه کنیم: آگاهی (Awareness) و تمایل (Desire) در طول مسیر یک ابتکار تغییر ممکن است دچار نوسان شوند. اطلاعات یا تحولات جدید میتواند باعث شود حتی فردی که قبلاً آگاهی و تمایل بالایی داشته است، دوباره دچار تردید شود.
اگر چنین وضعیتی رخ دهد، لازم است آگاهی و تمایل دوباره و با توجه به اطلاعات جدید تقویت شوندتا فرد بتواند مسیر حرکت خود در فرآیند تغییر را ادامه دهد. هرچند روند طبیعی این است که سریعاً به سراغ ایجاد دانش (Knowledge) و توانایی (Ability) از طریق آموزش برویم، اما برای موفقیت واقعی تغییر لازم است به طور مداوم به تقویت آگاهی و تمایل بازگردیم و این دو عنصر را از طریق ارتباطات مستمر تقویت کنیم.
در فصل بعدی با عنوان دانش (Knowledge): چگونه میتوان دانش لازم برای تغییر را در افراد ایجاد کرد به بررسی مرحله بعدی مدل ADKAR، یعنی ایجاد دانش در افراد خواهیم پرداخت.
فصل چهارم
دانش (knowledge)
چگونه میتوان دانش لازم برای تغییر را در افراد ایجاد کرد
دانش :(knowlage)
دانشی که در ذهن و توانایی افراد تحت تأثیر تغییر شکل میگیرد، نقش اساسی در موفقیت تغییر دارد. درک اینکه چگونه باید تغییر را اجرا کرد و در وضعیت آینده چگونه باید کار کرد، پیشنیازی ضروری برای پذیرش فرآیندها، سیستمها و نقشهای شغلی جدید است. زمانی که فرد نسبت به ضرورت تغییر آگاهی پیدا کرده و تمایل لازم برای حمایت از آن را دارد، نوبت به مرحله بعدی در مدل ADKAR میرسد: دانش (Knowledge).
پنج عنصر مدل ADKAR نشاندهنده نتایجی هستند که یک فرد باید برای موفقیت تغییر به آنها دست یابد: آگاهی (Awareness)، تمایل (Desire)، دانش (Knowledge)، توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement).
سومین عنصر، یعنی دانش، به اطلاعات، آموزش و یادگیری لازم برای دانستن اینکه چگونه باید تغییر را اجرا کرد اشاره دارد. دانشی که هر فرد برای اجرای تغییر به آن نیاز دارد شامل موارد زیر است:
فهرست محتویات فصل چهارم:
انتقال دانش
عوامل مؤثر بر ایجاد دانش
۱- سطح فعلی دانش
۲- توانایی یادگیری
۳- منابع در دسترس برای آموزش و یادگیری
تاکتیکهایی برای ایجاد دانش
جمعبندی
گامهای بعدی
انتقال دانش:
در گذشته، آموزش رایجترین روش برای ایجاد دانش بوده است. بسیاری از سازمانها سابقه طولانی و گستردهای در ارائه آموزش دارند و حتی برخی از آنها واحد یا دپارتمان مستقلی برای آموزش ایجاد کردهاند. با این حال، آموزش تنها راه توسعه دانش نیست. تعاملات غیررسمی با همکاران و همچنین روشهای رسمی دیگری مانند منابع مرجع خودآموز، منابع آنلاین، پشتیبانی کاربران خبره (Super Users) و راهنماهای شغلی (Job Aids) نیز نقش مهمی در شکلگیری و تقویت مستمر دانش دارند.
از دیدگاه مدیریت تغییر، هنگام ارزیابی نیازهای آموزشی و طراحی برنامههای آموزشی برای ایجاد دانش، باید به دو جنبه توجه کرد:
در یک برنامه مؤثر مدیریت تغییر، هر دو دسته دانش باید مورد توجه قرار گیرند. در عمل نیز اغلب این دو در قالب یک برنامه واحد طراحی و اجرا میشوند.
ایجاد دانش تنها زمانی مؤثر خواهد بود که فرد ابتدا نسبت به ضرورت تغییر آگاهی داشته باشد و تمایل به مشارکت در تغییر نیز در او شکل گرفته باشد. هرگونه فعالیت آموزشی که پیش از تحقق این دو عنصر نخست مدل ADKAR انجام شود، معمولاً اثرگذاری لازم را نخواهد داشت. عبور سریع به مرحله دانش، پیش از ایجاد آگاهی یا پیش از آنکه فرد تصمیم بگیرد در فرآیند تغییر مشارکت کند، میتواند پیامدهای منفی زیادی برای موفقیت پروژه داشته باشد. اگر کارکنان آمادگی یادگیری نداشته باشند یا صرفاً به دلیل الزام مدیر خود در آموزش شرکت کنند، احتمالاً با محتوا ارتباط برقرار نمیکنند و یادگیری در آنها پایدار نخواهد ماند.
عوامل موثر بر ایجاد:
سه عامل اصلی بر دستیابی موفق به عنصر دانش (Knowledge) در مدل ADKAR پروسای تأثیر میگذارند:
۱- سطح فعلی دانش
با توجه به نقطه شروع هر فرد، درک نحوه تغییر ممکن است فرآیندی ساده یا نیازمند تغییر فکری عمیق باشد. در برخی موارد، فرد ممکن است از طریق تحصیلات یا تجربیات کاری گذشته، دانش لازم برای تغییر را از پیش دارا باشد. اما در موارد دیگر، ممکن است فاصله زیادی میان سطح دانش فعلی و سطح دانش مورد نیاز برای عملکرد مؤثر در وضعیت جدید وجود داشته باشد.
اندازه این شکاف دانشی بهطور مستقیم بر احتمال موفقیت فرد در فرآیند تغییر تأثیر میگذارد.
برای افرادی که با شکاف دانشی زیادی روبهرو هستند، هم فرد و هم سازمان باید برای صرف زمان و تلاش قابل توجه جهت کسب دانش مورد نیاز برنامهریزی کنند. گاهی اوقات نیز ممکن است برخی کارکنان قادر نباشند دانش لازم را برای موفقیت در تغییر به دست آورند و ناچار به تصمیمگیری برای ترک سازمان یا تغییر مسیر شغلی شوند.
۲- توانایی یادگیری
علاوه بر شکاف دانش، هر فرد ظرفیت متفاوتی برای یادگیری دارد. برخی افراد بهسرعت فرآیندها و ابزارهای جدید را میآموزند، در حالیکه برخی دیگر ممکن است در یادگیری مهارتهای فنی یا دریافت اطلاعات جدید دچار دشواری شوند.
همانگونه که تفاوتهای یادگیری در میان کودکان و دانشآموزان وجود دارد، این تفاوتها در میان بزرگسالان نیز در فرآیند ایجاد دانش مشاهده میشود.
درک و احترام به این تفاوتها در طراحی برنامههای آموزشی نقش مهمی دارد تا اطمینان حاصل شود که هر فرد فرصت و روش مناسب خود را برای یادگیری در اختیار دارد.
یادگیری در بزرگسالان موضوعی پیچیده و ظریف است و درک آن برای توسعه دانش در محیط کار ضروری است. بزرگسالان پیش از یادگیری میخواهند بدانند چرا موضوع آموزشدادهشده برایشان مهم و مرتبط است. اگر فرد نتواند میان دانشی که در دوره آموزشی ارائه میشود و مسئله واقعی و فوری خود ارتباطی برقرار کند، میزان توجه و یادگیری پایدار بهشدت کاهش مییابد.
از آنجا که «دانش» در مدل ADKAR پس از آگاهی (Awareness) و تمایل (Desire) شکل میگیرد، انتظار میرود که دلایل این تغییر («چرا باید تغییر کنیم؟») از پیش برای فرد روشن شده باشد. برای اطمینان از این ارتباط ذهنی، پیشنهاد میشود هر جلسه آموزشی با مرور علت و نیاز تغییر آغاز شود.
نحوه برگزاری آموزش و فعالیتهای انتقال دانش، تأثیر مستقیمی بر میزان حفظ اطلاعات در ذهن فراگیران دارد. تحقیقات نشان میدهد که افراد تنها بخشی از مطالب آموزشی را به خاطر میسپارند، و در میان بزرگسالان، بالاترین میزان یادگیری زمانی حاصل میشود که آموزش بهصورت عملی و در ارتباط مستقیم با یک مسئله واقعی انجام شود.
به همین دلیل توصیه میشود تیمهای پروژه و رهبران تغییر، در طراحی برنامههای آموزشی از متخصصان آموزش و توسعه حرفهای کمک بگیرند تا اطمینان حاصل شود آموزشها علاوه بر انتقال دانش، فرصت تمرین و بهکارگیری واقعی آن دانش را نیز فراهم میآورند.
حتی اگر فرد از توانایی یادگیری برخوردار باشد، ممکن است در زمان تغییر، ظرفیت ذهنی لازم برای یادگیری مهارتهای جدید را نداشته باشد. دوران تغییر معمولاً همراه با فشار کاری، ابهام و خستگی ذهنی است، و گاه افراد نمیتوانند برای آموزش و تمرین زمان اختصاص دهند یا تمرکز کافی برای یادگیری مؤثر ندارند. این واقعیت باید در طراحی برنامههای آموزشی در نظر گرفته شود تا فشار بیش از اندازه بر کارکنان وارد نشود.
۳- منابع در دسترس برای آموزش و یادگیری
میزان منابع آموزشی در سازمانها بسیار متفاوت است. بعضی از سازمانها دارای بودجه و امکانات گسترده آموزشی هستند، در حالیکه برخی دیگر در تأمین پشتیبانی آموزشی ساختارمند برای تغییر با مشکل مواجهاند.
محدودیت منابع میتواند شامل عوامل زیر باشد:
در برخی تغییرات، ممکن است دانش موردنیاز در دسترس فوری نباشد یا حتی در زمان مورد نیاز هنوز ایجاد نشده باشد. در چنین شرایطی، کمبود منابع و نبود اطلاعات کافی میتواند روند ایجاد دانش را تضعیف کند و در نهایت بر موفقیت تغییر اثر منفی بگذارد.
تاکتیکهایی برای ایجاد دانش:
تغییراتی که سازمان شما با آنها روبهرو است منحصربهفرد هستند. هر تغییر معمولاً به ترکیب خاصی از روشهای یادگیری نیاز دارد تا بتوان دانش لازم را واقعاً در افراد تحت تأثیر تغییر ایجاد کرد. بر اساس پژوهشها، چهار روش زیر بیشترین اثرگذاری را در دوران تغییر داشتهاند و باید متناسب با ویژگیهای هر تغییر، بهصورت ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند.
برنامههای آموزشی رسمی که بهدرستی طراحی شده و بهصورت حرفهای اجرا شوند یکی از مهمترین کانالها برای ایجاد دانش در اغلب تغییرات هستند. از آنجا که بیشترین میزان یادگیری زمانی اتفاق میافتد که افراد بتوانند آموختههای خود را بهصورت عملی روی یک مسئله واقعی به کار بگیرند، برنامههای آموزشی باید شامل فعالیتهای عملی و نمایشهای کاربردی باشند و کمتر بر تئوری، مطالعه یا سخنرانی صرف تکیه کنند.
برنامههای ویدئویی، وبینارها و سایر ابزارهای چندرسانهای روشهای مناسبی برای انتقال مفاهیم و توسعه دانش هستند. با این حال، یادگیری مربوط به ابزارها و فرآیندها زمانی بیشترین ماندگاری را دارد که این ابزارها در طول برنامه آموزشی بهطور عملی مورد بحث و استفاده قرار گیرند.
برنامههای آموزشی اثربخش باید دقیقاً بر دانشی تمرکز کنند که یک فرد یا گروه برای عملکرد موفق در وضعیت آینده به آن نیاز دارد. انجام یک ارزیابی شکاف دانشی میان وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب آینده، اطلاعات مهمی برای طراحی و تنظیم محتوای آموزشی فراهم میکند. این تحلیل شکاف نشان میدهد کدام دانش، مهارتها و رفتارها وجود ندارند و باید توسعه یابند.
یکی از روشهای مفید برای ارزیابی این شکاف دانشی، همکاری با واحد منابع انسانی برای تدوین شرح شغلهای جدید برای کارکنان است؛ بهگونهای که در آنها دانش و مهارتهای لازم برای انجام نقشها در دوره گذار و در وضعیت آینده بهطور دقیق مشخص شده باشد.
درک دانش موردنیاز در طول دوره گذار نیز اهمیت زیادی دارد. تغییرات معمولاً بهصورت فوری و یکباره رخ نمیدهند. در بسیاری از موارد، فرآیندها و سیستمهای قدیمی برای مدتی همزمان با فرآیندها و سیستمهای جدید مورد استفاده قرار میگیرند. همچنین ممکن است فرآیندهای موقت یا نسخههای آزمایشی (بتا) از ابزارها نیازمند مراحلی باشند که با شیوههای مورد استفاده در وضعیت نهایی تفاوت دارند.
بنابراین، برنامههای آموزشی باید نهتنها نحوه کار کردن در وضعیت آینده را آموزش دهند، بلکه باید نشان دهند چگونه باید از روش فعلی کار به روش جدید منتقل شد.
آخرین نکته مهم، زمانبندی آموزشها و فعالیتهای ایجاد دانش است. ماندگاری یادگیری در طول زمان بهسرعت کاهش مییابد، بهویژه اگر آموختهها بلافاصله مورد استفاده یا تمرین قرار نگیرند. از سوی دیگر، کارکنانی که تحت تأثیر تغییر قرار میگیرند باید پیش از زمان اجرای نهایی تغییر (Go‑Live)، فرصت کافی داشته باشند تا تا حدی توانایی (Ability) – که عنصر بعدی در مدل ADKAR است — را نیز توسعه دهند.
به همین دلیل، زمانبندی آموزش باید با دقت برنامهریزی شود:
برخی از انواع محتوای مرتبط با ایجاد دانش میتوانند به افراد کمک کنند تا مدتها پس از پایان دوره آموزشی نیز مفاهیم را به خاطر بسپارند. ابزارهای کمکی شغلی (Job Aids) و راهنماهای مرجع از جمله منابعی هستند که در تقویت دانش نقش مهمی دارند. این منابع میتوانند شامل چکلیستها، الگوها (Templates)، فایلهای راهنمای آنلاین و اسکریپتها باشند.
این ابزارها ممکن است در قالبهای مختلفی ارائه شوند؛ مانند قابلیتهای راهنما یا عیبیابی که در نرمافزارهای سازمانی تعبیه شدهاند، ویکیهای داخلی سازمان، یا کارتهای مرجع سریع.
ابزارهای کمکی شغلی به کارکنان کمک میکنند تا یادگیری خود را در حین انجام کار تقویت کنند و بتوانند فرآیندهای پیچیدهتر را در همان لحظه اجرا دنبال کنند. این ابزارها زمانی بیشترین اثربخشی را دارند که در زمان نیاز (On‑Demand) و دقیقاً در لحظه انجام کار (Just‑in‑Time) در دسترس کارکنان قرار گیرند.
حتی با وجود مؤثرترین برنامههای آموزشی نیز بسیاری از کارکنان به مربیگری فردبهفرد نیاز دارند. افراد به شیوههای متفاوتی یاد میگیرند و سرعت یادگیری آنها نیز متفاوت است. در مربیگری فردی، مربی میتواند آموزش را متناسب با موانع و نیازهای خاص هر فرد تنظیم کند. در برخی موارد نیز نقاط مانع ممکن است اصلاً به محتوای آموزشی مربوط نباشند، بلکه ناشی از یک مانع یا شرایط شخصی خاص باشند.
اگر فاصله زمانی طولانیای میان شرکت کارکنان در دوره آموزشی و اجرای واقعی تغییر وجود داشته باشد، مربیگری فردبهفرد و آموزش در حین کار میتوانند در زمان اجرای تغییر، تقویت دانش بهصورت لحظهای و عملی را فراهم کنند. همچنین زمانی که کارکنان وارد فعالیتهای روزمره کاری میشوند، معمولاً شکافهایی آشکار میشود که در دورههای آموزشی پوشش داده نشدهاند . مربیگری فردی این امکان را فراهم میکند که یک فرد متخصص در دسترس باشد تا به پرسشها پاسخ دهد و این شکافها را برطرف کند .
مربیگری معمولاً توسط مدیر مستقیم کارکنان یا متخصصان موضوعی (Subject Matter Experts) انجام میشود. برای موفقیت این نوع مربیگری، لازم است مدیران یا مربیان تعیینشده بهدرستی برای این نقش آماده و تجهیز شوند . بنابراین باید اطمینان حاصل شود که مربیان علاوه بر تسلط بر موضوعات فنی مرتبط با تغییر ، با روشها و مهارتهای مؤثر مربیگری نیز آشنا هستند.
یادگیری از همکاران میتواند بسیار قدرتمند باشد، زیرا کارکنان بهراحتی با تجربیات و چالشهای همکاران خود ارتباط برقرار میکنند. با تعیین عاملان تغییر (Change Agents) و کاربران خبره (Super Users) ، کارکنانی که مهارتهای جدید را بهخوبی فرا گرفتهاند میتوانند دانش خود درباره سیستمها، ابزارها و فرآیندهای جدید را با دیگران به اشتراک بگذارند و آنها را در عبور از مراحل مشابه تغییر یاری دهند.
گروههای کاربری و انجمنها فضایی فراهم میکنند تا همکاران بتوانند درسآموختهها و تجربیات خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و یک فرآیند یادگیری مستمر ایجاد کنند که مکمل آموزشهای رسمی باشد. این گروهها همچنین بر یادگیری تجربی تکیه دارند؛ روشی که برای یادگیری بزرگسالان بسیار مؤثر است.
جمع بندی:
ایجاد یک پایه دانشی مستحکم برای یک تغییر، مستلزم ترکیبی از فعالیتهاست که به افراد امکان میدهد به شیوهای که برایشان مؤثرتر است یاد بگیرند . این فعالیتها باید شامل برنامههای رسمی آموزش و یادگیری، ابزارهای کمکی شغلی که هنگام بهکارگیری دانش در محیط کار در دسترس باشند، مربیگری فردبهفرد توسط مدیران یا متخصصان موضوعی، و همچنین یادگیری همتایان در قالب گروههای کاربری و انجمنها باشد. استفاده همزمان از این روشها کمک میکند کارکنان نهتنها دانش لازم را به دست آورند، بلکه بتوانند آن را در عمل به کار بگیرند و در طول فرآیند تغییر نیز مورد حمایت قرار گیرند.
بدون نگاه جامع مدل Prosci ADKAR ، تیمها ممکن است بهسادگی در این دام بیفتند که هنگام معرفی یک تغییر، صرفاً کارکنان را به دورههای آموزشی بفرستند. این رویکرد بهندرت منجر به تغییر موفق میشود و حتی ممکن است پیامدهای منفی و ماندگاری برای کارکنانی که باید تغییر را در کار روزمره خود اجرا کنند به همراه داشته باشد.
آموزش بسیار مهم است، اما بهتنهایی کافی نیست. برای اثربخش بودن، آموزش باید در چارچوب پنج عنصر تغییر فردی در مدل ADKAR ارائه شود؛ یعنی زمانی که فرد دلیل تغییر را درک کرده باشد، تمایل به مشارکت در فرآیند تغییر داشته باشد و به دنبال دانشی باشد که به موفقیت او کمک کند.
ایجاد دانش یک فرآیند مستمر است و نباید به رویدادهای آموزشی رسمی محدود شود. این فرآیند باید با مربیگری، راهنمایی همکاران، ابزارهای کمکی و سایر حمایتهای تکمیلی ادامه پیدا کند. هرگونه تعارض در وظایف یا فشار کاری که مانع مشارکت کامل کارکنان در آموزش و یادگیری شود، میتواند موفقیت در ایجاد دانش را کاهش دهد.
بنابراین لازم است آگاهانه برنامهریزی شود و زمان کافی برای یادگیری و تسلط بر مهارتهای جدید در اختیار کارکنان قرار گیرد.
گامهای بعدی:
بسیاری از افراد تصور میکنند که دانش (Knowledge) بهطور خودکار به توانایی (Ability) منجر میشود. این تصور بهویژه در موقعیتهایی دیده میشود که آموزش بهعنوان ابزار یا فعالیت اصلی مدیریت تغییر مورد استفاده قرار میگیرد. با این حال، این یک اشتباه است که فکر کنیم میان دانستن نحوه انجام یک کار و توانایی انجام موفق آن تفاوتی وجود ندارد .
در حالی که «دانش» بیانگر درک شناختی از اطلاعات مرتبط با تغییر و همچنین فهم ذهنی از چگونگی انجام تغییر است، «توانایی» به معنای قابلیت واقعی و قابل مشاهده برای اجرای تغییر است.
در بخش «توانایی: چگونه توانایی اجرای یک تغییر را تقویت کنیم» به این موضوع پرداخته میشود که چگونه میتوان دانش را به عمل تبدیل کرد تا عملکرد مورد انتظار در سازمان محقق شود. همچنین در این بخش بهترین شیوهها برای تبدیل دانش به توانایی عملی مورد بررسی قرار میگیرد.
فصل پنجم توانایی (Ability)
چگونه توانایی برای اجرای یک تغییر را تقویت کنیم
توانایی :(Ability)
توانایی زمانی شکل میگیرد که افراد بتوانند دانش و مهارتهای آموختهشده را در عمل به کار بگیرند و عملکرد مورد انتظار را در محیط واقعی کار نشان دهند. برای تبدیل دانش به توانایی، سازمانها باید شرایطی فراهم کنند که افراد بتوانند یادگیری خود را تمرین کرده، بازخورد دریافت کنند و به تدریج به تسلط برسند. مهمترین اقداماتی که به ایجاد توانایی کمک میکنند عبارتاند از:
نخست، تمرین و کاربرد عملی. افراد باید فرصت داشته باشند مهارتها و فرآیندهای جدید را در محیط واقعی یا شبیهسازیشده تمرین کنند. صرفاً دانستن مراحل انجام کار کافی نیست؛ توانایی زمانی ایجاد میشود که فرد چندین بار آن را اجرا کند.
دوم، دسترسی به ابزارها و منابع مناسب. برای اجرای موفق تغییر، کارکنان باید به سیستمها، تجهیزات، دستورالعملها و منابعی که برای انجام کار جدید لازم است دسترسی داشته باشند. نبود این منابع میتواند مانع تبدیل دانش به توانایی شود.
سوم، مربیگری و حمایت مدیران مستقیم. مدیران نقش مهمی در کمک به کارکنان برای استفاده عملی از دانش دارند. آنها میتوانند با مشاهده عملکرد، ارائه بازخورد و راهنمایی مستمر، فرآیند تبدیل دانش به توانایی را تسهیل کنند.
چهارم، زمان کافی برای یادگیری و تطبیق. ایجاد توانایی یک فرآیند تدریجی است و نیاز به زمان دارد. اگر کارکنان مجبور باشند همزمان با وظایف جاری خود فوراً عملکرد کامل ارائه دهند، احتمال موفقیت در اجرای تغییر کاهش مییابد.
پنجم، حذف موانع عملکردی. عواملی مانند کمبود منابع، تعارض در اولویتها، فشار کاری یا نبود حمایت مدیریتی میتوانند مانع از بروز توانایی شوند. شناسایی و رفع این موانع برای موفقیت تغییر ضروری است.
در نهایت، توانایی زمانی محقق میشود که افراد نهتنها بدانند چه کاری باید انجام دهند, بلکه بتوانند آن را بهطور مؤثر و پایدار در محیط کار اجرا کنند.
فهرست محتویات فصل پنجم:
گذار از دانش به توانایی
تاکتیکهایی برای تقویت توانایی
۱- مشارکت روزمره مدیران مستقیم
۲- دسترسی به متخصصان موضوعی
۳- تمرینهای عملی در طول آموزش
۴- پایش پذیرش و عملکرد
نیروهای بالقوه مقاومت و چالشها
۱- موانع روانشناختی
۲- قدرت عادت
۳- محدودیت در تواناییهای جسمی یا ذهنی
۴- زمان و اولویتها
۵- دسترسی به منابع
جمعبندی
گذار از دانش به توانایی:
در طول فرآیند تغییر فردی، نتایج و پیامدهای واقعی برای نخستین بار در مرحله توانایی (Ability) ظاهر میشوند. در این مرحله افراد با موفقیت رفتارهای جدید را به کار میگیرند و وضعیت آینده بهتدریج شکل میگیرد. زمانی که توانایی بهطور عملی نشان داده شود، تغییر عملاً به ثمر میرسد.
پنج عنصر مدل Prosci ADKAR نشاندهنده نتایجی هستند که هر فرد باید برای موفقیت یک تغییر به آنها دست یابد: آگاهی (Awareness)، تمایل (Desire)، دانش (Knowledge)، توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement) . در این میان، توانایی چهارمین عنصر این مدل است.
توانایی در واقع تبدیل دانش به عمل است. به بیان دیگر، توانایی یعنی بهکارگیری ملموس و قابل مشاهده درک و دانش ذهنی در یک محیط واقعی کاری.
رهبران تغییر میتوانند با فراهم کردن آگاهانه زمان، منابع و مربیگری مناسب به کارکنانی که تحت تأثیر تغییر قرار گرفتهاند کمک کنند تا مهارتها و رفتارهای جدید را توسعه دهند. این اقدامات نقش مهمی در موفقیت پروژه و تحقق تغییر ایفا میکنند.
تاکتیکهایی برای تقویت توانایی:
بهعنوان یک رهبر تغییر، تاکتیکهای گوناگونی وجود دارد که میتوانید از آنها برای کمک به افراد استفاده کنید تا تواناییهای لازم برای موفقیت و رشد در محیط در حال تغییر خود را بهطور موفقیتآمیز توسعه دهند. تاکتیکهای مؤثر برای ایجاد توانایی که از پژوهشهای الگوبرداری Prosci به دست آمدهاند در ادامه ارائه میشوند.
۱- مشارکت روزمره مدیران مستقیم
مدیران مستقیم کارکنانی که تحت تأثیر تغییر قرار گرفتهاند، نقش مهمی بهعنوان مربی و حامی تغییر ایفا میکنند. این مدیران معمولاً نزدیکترین افراد به کارکنان هستند و بنابراین بهترین خط دفاعی برای حمایت از تغییر و پشتیبانی از تیمها در زمان نزدیک شدن به اجرای تغییر به شمار میروند. مدیران مستقیم حلکننده مسئله و حامی کارکنان هستند و در حین کار، آموزش و راهنمایی ارائه میدهند.
در ارتباط با «توانایی»، مدیران مستقیم باید بتوانند:
مربیگری فردبهفرد به سرپرستان کمک میکند هرگونه شکاف را شناسایی کنند؛ چه این شکافها به توانایی کارکنان مربوط باشد و چه به یک فرآیند، ابزار یا سیستم. اگر مدیر مستقیم در این مرحله حیاتی حضور نداشته باشد، کارمندی که با دشواری مواجه میشود ممکن است بیشتر تمایل پیدا کند که فرآیند یادگیری را رها کند، به رفتارهای قبلی بازگردد یا برای انجام کار راهحلهای موقتی و دور زدن فرآیندها ایجاد کند.
۳-تمرینهای عملی در طول آموزش
برنامههای آموزشی که بهطور مؤثر طراحی شدهاند باید شامل فعالیتهای عملی باشند که به کارکنان اجازه میدهد دانش تازه بهدستآمده خود را در سناریوهای مختلف کاری آزمایش کنند. ایفای نقش، شبیهسازیها و کار عملی با ابزارها و فرآیندهای جدید میتوانند بهطور قابل توجهی فرآیند توسعه تواناییها را تسریع کنند.
کارکنان زمانی با اطمینان بیشتری یک تغییر را اجرا میکنند که پیش از آن فرصت داشته باشند آنچه را آموختهاند در یک محیط امن و کنترلشده تمرین کنند.
۴-پایش پذیرش و عملکرد
کارکنان نیاز دارند بازخورد دریافت کنند تا بدانند در چه زمینههایی عملکرد مطلوبی دارند و در چه بخشهایی باید بهبود پیدا کنند. به همین ترتیب، سازمان نیز باید بداند آیا افراد تغییر را مطابق طراحی پذیرفتهاند و آیا اجرای آن طبق برنامه پیش میرود یا نه. زمانی که کارکنان در فرآیند توسعه توانایی هستند، اندازهگیری و ارزیابی میزان پذیرش و مهارت آنها ضروری است.
اندازهگیری پذیرش و عملکرد اطلاعات حیاتی در اختیار سازمان قرار میدهد. ارزیابیها نشان میدهند که تغییر در کدام بخشها موفق بوده است تا سازمان بتواند رفتارهای جدید را شناسایی و تقویت کند. همچنین این ارزیابیها مشخص میکنند کجا تغییر به نتیجه مورد انتظار نرسیده است تا بتوان اقدامات اصلاحی و تاکتیکهای ویژه را به کار گرفت.
نیروهای بالقوه مقاومت و چالشها:
در جریان ایجاد توانایی، ممکن است نیروهای مقاومت و چالشهایی بروز کنند. چندین عامل رایج وجود دارد که میتوانند بر توانایی فرد برای اجرای تغییر تأثیر بگذارند که در ادامه به آنها اشاره میشود.
1-موانع روانشناختی
هر فرد مجموعهای از موانع روانشناختی خاص خود را دارد که باید بر آنها غلبه کند. برخی از کارکنان ممکن است به دلیل تجربیات گذشته یا ترسهای خاص، در ارتباط با یک تغییر مشخص دچار تردید نسبت به تواناییهای خود شوند. آنها ممکن است مطمئن نباشند که آیا واقعاً میتوانند تغییر را محقق کنند یا اینکه آیا هرگز قادر خواهند بود تواناییهای لازم را توسعه دهند یا نه. موانع روانشناختی در برابر تغییر پیچیده هستند و اگرچه قابل تشخیصاند، اما راهحل غلبه بر آنها اغلب شخصی است و همیشه ساده و مستقیم نیست.
ترس از سخنرانی در جمع نمونهای رایج از این است که چگونه یک مانع روانشناختی میتواند مانع بروز کامل تواناییهای افراد شود. برای برخی افراد این ترس میتواند فلجکننده باشد. برخی دیگر پس از عملکرد خود با احساس ناامیدی به آن فکر میکنند، زیرا میدانند که استرس مانع از ارائه بهترین عملکردشان شده است. و برای تعداد اندکی از افراد خوششانس، اصلاً چنین ترسی وجود ندارد.
2-قدرت عادتها
انسانها از نظر فیزیولوژیکی برای شکلگیری عادتها برنامهریزی شدهاند. توسعه مهارتهای جدید و کنار گذاشتن عادتهای قدیمی مستلزم ایجاد مسیرهای عصبی جدید در مغز است. هرچه عادتهای موجود بیشتر با مهارتهای جدید در تضاد باشند، مانع بزرگتری برای توسعه توانایی ایجاد میشود. مبارزه با این عادتهای قدیمی میتواند بسیار ناامیدکننده باشد. حتی ممکن است آگاهی قبلی از ضرورت تغییر و تمایل به مشارکت در آن را نیز محدود کند.
درک این موضوع که انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند به عادتهای قدیمی بازگردند، بر نحوه رویکرد ما برای تقویت توانایی تأثیر میگذارد. بنابراین لازم است صبور باشیم، کاهش موقتی کارایی را پیشبینی کنیم و زمان کافی در اختیار افراد قرار دهیم تا بتوانند عادتهای جدید را شکل دهند.
3-محدودیتهای توانایی جسمی یا ذهنی
گاهی اوقات محدودیتهای جسمی یا ذهنی میتوانند بر سرعت یا میزان مهارتی که یک فرد در نشان دادن یک مهارت جدید به دست میآورد تأثیر بگذارند. در محیط کار، محدودیتهای جسمی ممکن است شامل قدرت بدنی، چابکی فیزیکی، مهارتهای حرکتی ظریف، اندازه بدن و هماهنگی بین چشم و دست باشد. برای مثال، ممکن است فردی که دچار محدودیت در مهارتهای حرکتی ظریف یا آرتروز است، برای رسیدن به سطح عملکرد مورد نیاز در یک فناوری جدید مبتنی بر صفحهکلید، نیازمند تلاش بسیار بیشتری باشد.
افراد همچنین از نظر تواناییهای ذهنی دارای مهارتهای متفاوتی هستند که در طیفی از قابلیتهای فکری قرار میگیرند. در حالی که برخی افراد در امور مالی و ریاضیات استعداد دارند، برخی دیگر در نوآوری و خلاقیت برتری نشان میدهند. بسته به ماهیت تغییر، ممکن است برخی افراد با موانع ذهنی در اجرای آن روبهرو شوند. برای مثال، تغییری که نیازمند مهارتهای تحلیلی است ممکن است برای فردی که قادر به توسعه تواناییهای لازم در حل مسئله و تحلیل داده نیست، یک مانع ذهنی ایجاد کند. از سوی دیگر، تغییری که کارکنان را ملزم به استفاده از هوش هیجانی یا اجتماعی میکند، ممکن است حلکنندگان مسائل تحلیلی را فراتر از تواناییهای طبیعیشان به چالش بکشد.
4- زمان و اولویتها
زمان در فضای پرشتاب کاروکسبهای امروزی یک منبع بسیار ارزشمند است. زمانی که اولویتهای رقابتی و عملیات ضروری سازمان برنامه کاری کارکنان را پر میکنند، فراهم کردن زمان لازم برای ایجاد توانایی در یک مهارت جدید میتواند دشوار شود. اغلب بازه زمانی اجرای تغییر تحت تأثیر عوامل بیرونی تعیین میشود که خارج از کنترل مدیران و رهبران تیم است.
اگر فردی نتواند در بازه زمانی مورد نیاز تواناییهای لازم را توسعه دهد، ممکن است تغییر با شکست مواجه شود؛ حتی اگر آن فرد در صورت داشتن زمان بیشتر قادر به کسب این تواناییها باشد. رهبران تغییر باید از طریق ایجاد ائتلافی از حامیان (Sponsors) در سراسر سازمان، اهمیت تغییر را روشن کنند و به رفع موانع مربوط به زمان و اولویتها کمک نمایند.
5-دسترسی به منابع
منابعی که از توسعه توانایی حمایت میکنند شامل پشتیبانی مالی، مربیگری فردی، و دسترسی به مربیان و متخصصان حوزههای تخصصی هستند. همچنین ابزارها، فناوریها و مواد کاری که بهدرستی عمل میکنند برای بسیاری از ابتکارات تغییر ضروریاند. زمانی که این منابع در دسترس نباشند یا بهدرستی کار نکنند، توانایی فرد برای عملکرد مؤثر ممکن است دچار اختلال شود.
در این دوره توسعه، فراهم کردن منابع مناسب میتواند بهطور قابل توجهی روند توسعه مهارتها و تواناییهای جدید را تقویت کند. ارائه حمایت ساختاریافته از افراد در این مرحله نهتنها به پرورش مهارتهای جدید کمک میکند، بلکه میتواند شکافهای دانشی را که پس از آغاز اجرای تغییر آشکار میشوند نیز برطرف سازد.
جمع بندی:
ما تفاوت میان دانش (Knowledge) و توانایی (Ability) را بررسی کردیم و مؤثرترین روشها برای حمایت و کمک به کارکنان در مسیر ایجاد توانایی را مورد توجه قرار دادیم. همچنین عواملی را بررسی کردیم که ممکن است مانع از توسعه توانایی در افراد شوند. توانایی معادل دانش نیست و نتیجه خودکار آموزش نیز محسوب نمیشود. پس از ایجاد دانش از طریق آموزشهای بهخوبی طراحیشده، رهبران تغییر باید اطمینان حاصل کنند که کارکنان ابزارهای کافی برای توسعه تواناییهای خود و زمان کافی برای شکل دادن به مهارتها و رفتارهای جدید موردنیاز برای تغییر را در اختیار دارند.
در نهایت، توانایی از طریق اقدامات و رفتارهای قابل مشاهده نمایان میشود؛ اقداماتی که امکان تحقق واقعی تغییر را هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی فراهم میکنند. ایجاد توانایی نیازمند تلاش و تمرین جدی از سوی افرادی است که باید در وضعیت آینده به شیوهای متفاوت عمل کنند. نقش ما بهعنوان رهبران تغییر این است که با فراهم کردن حمایتها و منابع لازم، این فرایند را تسهیل کنیم و امکان تحقق تغییر را فراهم آوریم.
با این حال، تغییر واقعی و پایدار با مرحله توانایی پایان نمییابد. انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند به روشهای قدیمی انجام کارها بازگردند. در فصل بعدی، به پنجمین و آخرین عنصر مدل Prosci ADKAR میپردازیم: تقویت (Reinforcement): چگونه یک تغییر را پایدار نگه داریم.
فصل ششم
تقویت (Reinforcement)
چگونه یک تغییر را پایدار نگه داریم.
تقویت و تثبیت:(Reinforcement)
بسیاری از سازمانها زمان و انرژی زیادی را صرف ایجاد آگاهی (Awareness) ، تمایل (Desire) ، دانش (Knowledge) و توانایی (Ability) لازم برای موفقیت یک تغییر میکنند، اما اغلب عنصر نهایی یعنی تقویت (Reinforcement) را نادیده میگیرند. هنگامیکه تغییر به پایان میرسد، سازمانها معمولاً بلافاصله به کار بعدی میپردازند. در نتیجه، تلاشهای مربوط به تقویت تغییر غالباً ناکافی بوده و نتایج مورد انتظار ممکن است هرگز به دست نیاید. برای آن که یک تغییر در طول زمان نتایج مورد انتظار را ارائه دهد، باید بهصورت فعالانه حفظ و پایدار گردد .
پنج عنصر مدل Prosci ADKAR® نتایجی را نشان میدهند که هر فرد باید برای موفقیت در تغییر به آنها دست یابد: آگاهی، تمایل، دانش، توانایی و تقویت.
عنصر نهایی یعنی تقویت حیاتی است. اگرچه ایجاد تغییر دشوار است، اما حفظ آن در بلندمدت حتی چالشبرانگیزتر میباشد. طبیعت انسان به گونهای است که تمایل دارد به عاداتی که میشناسد بازگردد. پژوهشهای جدید در زمینه عملکرد مغز نشان میدهد که انسانها از نظر فیزیولوژیکی برای بازگشت به وضعیت آشنا و راحت قبلی برنامهریزی شدهاند.
در مدل ADKAR، تقویت به عوامل درونی و بیرونی اشاره دارد که به استمرار یک تغییر کمک میکنند. این عوامل شامل اقدامات هدفمند مانند قدردانی، پاداش، و جشنهای مرتبط با تحقق موفق تغییر هستند، و همچنین رضایت درونی فرد از دستیابی به تغییر را در بر میگیرند.
تقویت مؤثر سه هدف اصلی را دنبال میکند:
تقویت کردن:
تقویت (Reinforcement) شامل هر اقدام یا رویدادی است که تغییر را برای یک فرد یا سازمان تقویت و تثبیت میکند. این اقدامات میتوانند شامل جشنهای گروهی و عمومی برای موفقیتها، سنجش قابل مشاهده عملکرد، یا بازخورد اصلاحی فردی باشند. در سادهترین سطح، تقویت میتواند به شکل قدردانی شخصی از پیشرفت و دستاوردهای یک فرد باشد؛ چیزی که بسیاری از افراد آن را معنادارترین شیوه برای به رسمیت شناختن مشارکتهایشان میدانند.
اگرچه تقویت آخرین عنصر مدل ADKAR است، اما میتواند و باید در سراسر فرآیند تغییر حضور داشته باشد. استفاده از تقویت برای ایجاد شتاب و انگیزه در طول تغییر احتمال دستیابی به اهداف را افزایش میدهد. در ابتدای یک ابتکار تغییر، زمانی که تغییر تازه است و چالشها بیشترین میزان را دارند، جستوجوی فرصتهایی برای جشن گرفتن موفقیتهای کوچک میتواند تأثیر بسیار زیادی داشته باشد.
پس از دستیابی به نتیجه مطلوب، ادامه تقویت باعث میشود تغییر در فرهنگ سازمان و شیوه انجام کارها نهادینه شود.
عوامل موثر بر تقویت:
پایداری یک تغییر در بلندمدت به مجموعهای از عوامل بستگی دارد که فراتر از خود تاکتیکهای تقویت قرار میگیرند. در ادامه، عواملی بررسی میشوند که در اثربخشی فعالیتهای تقویت نقش دارند.
۱-میزان معنادار بودن تقویت
مؤثرترین روشهای تقویت به شخص و موقعیت بستگی دارند. وقتی گیرنده، قدردانی و پاداشها را معنادار و مرتبط بداند، اثر آن بسیار بیشتر خواهد بود.
اگر فردی که مورد تقدیر قرار میگیرد، پاداش را مرتبط و ارزشمند احساس کند، این امر انگیزه او را برای ادامه حمایت از تغییر بهشدت افزایش میدهد. برعکس، اگر قدردانی یا پاداش برای فرد بیربط یا غیرواقعی باشد، ممکن است هیچ تأثیری نداشته باشد یا حتی نتیجهای منفی ایجاد کند.
برای آنکه تقویت مؤثر و معنادار باشد، باید از سوی فردی که مورد احترام گیرنده است انجام گیرد. معمولاً مدیر مستقیم فرد بهترین شخص برای انتقال این پیام است.
۲-ارتباط تقویت با پیشرفت یا دستاورد واقعی
هنگامیکه یک فرد در مسیر تغییر به طور موفقیتآمیزی پیشرفت کرده است، شناسایی و قدردانی از او تمایل و انگیزهاش را برای ادامه تلاش تقویت میکند. این عمل به او یادآوری میکند که تغییر اهمیت دارد و تلاشهایش دیده شده و ارزشمند است.
در مقابل، اگر یک کارمند برای ایجاد تغییر تلاش کند اما هیچکس متوجه آن نشود، تمایل فرد برای مشارکت در تغییر احتمالاً کاهش مییابد. بدون تقویت و قدردانی، ممکن است فرد حتی از تغییر فاصله بگیرد و به رفتارهای گذشته بازگردد.
در نظر داشته باشید که پاداش و قدردانی فقط زمانی باید ارائه شوند که پیشرفت یا دستاورد واقعی اتفاق افتاده باشد . اگر پاداش یا قدردانی بدون وجود نتیجه ملموس داده شود، برای فرد بیمعنا خواهد بود و ارزش آن، هم در حال حاضر و هم در آینده، کاهش مییابد. افراد تمایل دارند به خاطر مشارکتهای واقعی و معنادار خود مورد قدردانی قرار گیرند.
۳-جلوگیری از پیامدهای منفی
فشارها یا پیامدهای منفی در محیط کار میتوانند بهصورت تقویتکنندههای نادرست عمل کنند و مسیر تغییر را منحرف سازند. پایداری بلندمدت تغییر زمانی در خطر قرار میگیرد که فرد رفتار مطلوب را نشان دهد اما به دلیل آن، با پیامدهای منفی مواجه شود. فشار همکاران و پویاییهای گروهی نقشی تأثیرگذار در این زمینه دارند. ممکن است برخی کارکنان از تغییر حمایت کنند، در حالیکه دیگران مقاومت نشان دهند و همکاران خود را برای ادامه کار به شیوههای قدیمی تحت فشار بگذارند. اگر محیط گروهی همچنان بر ادامه روشهای گذشته تأکید کند، پیامدهای اجتماعی منفیِ مرتبط با اجرای تغییر میتوانند به مانع بزرگی در پایداری تغییر تبدیل شوند.
۴-سازوکارهای پاسخگویی برای تقویت تغییر
پاسخگویی یکی از قویترین اشکال تقویت است. همانطور که در تغییرات فردی (مثلاً سلامتی) وجود مربی، همراه تمرینی یا چکآپهای منظم باعث تداوم رفتار جدید میشود، در سازمان نیز باید سازوکارهای پاسخگویی مشابهی در برنامه مدیریت تغییر تعبیه شوند.
در محیط کاری، پیوند دادن نظامهای پاسخگویی با عملکرد شغلی و شاخصهای سنجش باعث میشود نتایج تغییر بهطور مداوم و قابل مشاهده باشند. ابزارهایی مانند تابلوهای امتیازدهی عملکردی عمومی (Performance Scoreboards) راهی مؤثر برای تقویت مثبت تغییر و نشان دادن میزان پایبندی به فرآیند جدید هستند.
وقتی افراد بتوانند میزان تحقق اهداف و نتایج را مشاهده کنند، احتمال پایداری تغییر بهمراتب بیشتر است.
در مقابل، اگر سازوکار پاسخگویی وجود نداشته باشد، کارکنان ممکن است به رفتارهای قدیمی بازگردند. نبود اقدامات اصلاحی دو پیامد دارد:
تاکتیکهایی برای ایجاد تقویت :
مؤثرترین تاکتیکها برای تقویت و پایدارسازی تغییر به فرد و موقعیت بستگی دارند. بهترین تقویتکنندهها برای افراد و گروههایی که مورد تقدیر قرار میگیرند، معنادار هستند. برای برخی، تشکر شخصی مؤثرترین است. برای دیگران، تقویت فعال و آشکار از سوی رهبری بیشترین تأثیر را دارد. در ادامه به برخی از رایجترین تاکتیکهای تقویت میپردازیم:
۱-جشنها و قدردانی
جشن گرفتن موفقیتها و قدردانی از مشارکتهای معنادار در فرآیند تغییر، تاکتیکهای رایجی هستند که برای تقویت تغییر ذکر میشوند. رهبران تغییر علاوهبر جشن گرفتن دستیابی به نتیجه مطلوب، باید موفقیتهای کوتاهمدت را که باعث ایجاد شتاب، انرژی و اشتیاق در پیرامون تغییر میشوند، بهویژه در مراحل اولیه، مورد تقدیر قرار دهند. اغراق در قدردانی از این موفقیتهای اولیه به تأیید رفتار مطلوب کمک شایانی میکند.
قدردانی معنادار میتواند خصوصی یا عمومی باشد:
جشنهای مرتبط با پروژه که با حضور کارکنان برگزار میشوند نیز راه بسیار خوبی برای نشانهگذاری نقاط عطف مهم در مسیر تغییر هستند. رهبران تغییر باید به دنبال فعالیتها یا رویدادهای جذاب و لذتبخش برای گروه باشند که به تقویت تعهد نسبت به تغییر کمک کنند. این فعالیتها میتوانند از یک ناهار یا شام جشن ساده تا فعالیتهای ورزشی یا گردشهای گروهی متنوع باشند.
مدیران مستقیم نقش بسیار مهمی در قدردانی و پاداش دادن به تلاشها و مشارکتهای کارکنان دارند. آنها در بهترین موقعیت برای شناسایی و قدردانی از تلاشها و دستاوردهای کارکنان تحت مدیریت خود هستند؛ هم در طول فرآیند تغییر و هم پس از اجرای تغییر .
حامیان اصلی تغییر نیز با قدردانی عمومی از پیشرفتها، نقاط عطف کلیدی و تلاش افراد به پایداری تغییر کمک میکنند. پیام تقویتکننده مثبت از سوی آنها باید همان قدرت و انرژی پیامهایی را داشته باشد که در ابتدای سفر تغییر ارائه شد.
۲-پاداشها
استفاده از پاداشها میتواند تغییر را در میان کارکنانی که به سطوح مشخصی از عملکرد دست مییابند، تقویت کند. پاداشها دستاوردهای مشخص را تأیید و جبران میکنند. این پاداشها میتوانند برای موفقیتهای فردی یا گروهی طراحی شوند.
پاداشها ممکن است مالی باشند، اما لزوماً محدود به پول نیستند. عامل مهم این است که فرد دریافتکننده پاداش آن را معنادار بداند.
اگر برای ایجاد انگیزه در مراحل اولیه تغییر وعده پاداش یا مزایا داده شود، بسیار مهم است که پس از دستیابی فرد به هدف عملکردی، این وعده بهطور کامل اجرا شود. بهترین روش ارائه پاداش این است که همزمان با قدردانی از تلاشها و مشارکتهای خاص فرد ارائه شود.
۳- بازخورد از کارکنان
برای ارزیابی اینکه آیا فعالیتهای مدیریت تغییر به اهداف موردنظر خود دست یافتهاند یا نه، لازم است بازخورد کارکنانی که تحت تأثیر تغییر قرار گرفتهاند جمعآوری شود. گاهی اوقات پرسیدن ساده از کارکنان درباره اینکه تغییر چگونه پیش میرود به آنها این فرصت را میدهد که پیشرفت خود را بیان کنند و نقاط دشوار یا مشکلاتشان را مشخص نمایند.
این بازخورد میتواند از طریق مصاحبهها، گروههای متمرکز (Focus Groups) و نظرسنجیها جمعآوری شود. چنین اطلاعاتی به تیم پروژه کمک میکند تا بهتر درک کند که در کدام بخشها تغییر مطابق برنامه در حال پیشرفت است و در کجاها با چالش مواجه شده است.
4-ممیزیها و سیستمهای مدیریت عملکرد
تقویت تغییر همچنین شامل استفاده از سیستمهای سنجش و ارزیابی مستمر پیشرفت است. انجام ارزیابیهای رسمی و تحلیل دادههای عملکرد به رهبران تغییر کمک میکند تا تشخیص دهند که آیا تغییر واقعاً در حال نهادینه شدن است یا خیر.
ابزارهایی مانند چکلیستهای فرآیندی، دادههای میزان استفاده از سیستمها و سایر خروجیهای عملکردی کمک میکنند تا مشخص شود کارکنان چگونه از سیستمها و ابزارهای جدید استفاده میکنند و سطح مهارت آنها در این زمینه چقدر است. ممیزیهای عملکردی که بهخوبی طراحی شده باشند میتوانند نشان دهند:
نباید ممیزیهای انطباق و سنجش عملکرد را فعالیتهایی منفی در نظر گرفت. این ابزارها برای مدیران تغییر و تیم پروژه بسیار ضروری هستند و اطلاعات ارزشمندی درباره محلهایی که نیاز به اقدامات اصلاحی یا حمایت بیشتر دارند ارائه میدهند. همچنین این سیستمهای سنجش نشان میدهند که در کدام بخشها تغییر با موفقیت پذیرفته شده است؛ موضوعی که امکان قدردانی و جشن گرفتن پیشرفتها را فراهم میکند و انرژی و اشتیاق بیشتری برای ادامه تغییر ایجاد میکند.
5-سیستمهای پاسخگویی
ایجاد سازوکارهای پاسخگویی در عملیات روزمره کسبوکار باعث تقویت مداوم تغییر میشود. اگر تغییرات لازم در برنامههای ارزیابی عملکرد یا سیستمهای جبران خدمات ایجاد نشود، تغییر تازه اجرا شده فاقد پاسخگویی خواهد بود.
گنجاندن پاسخگویی در ساختار سازمانی همچنین باعث میشود مالکیت تغییر از تیم پروژه به رهبران و مدیران عملیاتی منتقل شود ؛ کسانی که مسئولیت موفقیت و تداوم تغییر را در بلندمدت بر عهده میگیرند.
برای اینکه تغییر در بلندمدت پایدار بماند، پاسخگویی باید در دل عملیات روزمره سازمان و نزد مدیران و رهبران مسئول آن فعالیتها قرار گیرد.
سخنان پایانی:
مدل Prosci ADKAR نتایجی را تعریف میکند که هر فرد باید برای موفقیت یک تغییر به آنها دست یابد: آگاهی (Awareness)، تمایل (Desire)، دانش (Knowledge)، توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement) . تقویت و تثبیت تغییر به اندازه ارتباطات اولیه برای ایجاد آگاهی از ضرورت تغییر، در موفقیت آن اهمیت حیاتی دارد.
تقویتها میتوانند به شکل اقدامات، پیامها یا پاداشهایی باشند که برای فرد یا گروه مورد تقدیر معنادار هستند. سایر روشهای مؤثر تقویت شامل رویدادها، سیستمهای پاسخگویی، ممیزیها، بازخورد کارکنان، سیستمهای سنجش عملکرد، پاداشهای معنادار و جشن گرفتن پیشرفتها و دستیابی نهایی به نتایج مطلوب است.
برای اینکه یک تغییر در طول زمان به نتایج مورد انتظار برسد، باید پایدار بماند. بنابراین لازم است سازوکارهای تقویت در سازمان برقرار باشند. یکی از بزرگترین اشتباهاتی که رهبران تغییر مرتکب میشوند این است که این مرحله را نادیده میگیرند یا فراموش میکنند، بهویژه زمانی که وظایف و اولویتهای دیگر توجه آنها را به خود جلب میکند.
برای ایجاد سازمانی که چابک در تغییر و آماده تغییر باشد، لازم است تغییراتی را که قبلاً به دست آوردهاید تقویت کنید و سپس بر پایه آنها موفقیتهای جدید بسازید. تاکتیکهای تقویتی را انتخاب کنید که با فرهنگ سازمان شما سازگار باشند و سازوکارهایی را بیابید که برای افرادی که باید رفتار خود را تغییر دهند واقعاً معنادار باشند.
تلاش کنید سابقهای مثبت از تغییر در سازمان ایجاد کنید؛ جایی که در آن به کارکنان بازخورد داده میشود، در صورت لزوم اقدامات اصلاحی انجام میگیرد، و تلاشها و دستاوردهای آنان مورد قدردانی و پاداش قرار میگیرد. اگر سازمان شما سابقه ضعیفی در پایداری تغییر دارد، بررسی کنید کدام عناصر تقویت را میتوانید در تغییرات فعلی و آینده به کار بگیرید تا موفقیت ابتکارات تغییر افزایش یابد.
این عنصر نهایی مدل Prosci ADKAR بسیار حیاتی است و نقش مهمی در موفقیت تغییرات آینده سازمان خواهد داشت.
فصل هفتم
هدهد سبا، استعارهای برای رهبری تحول
روایت است که حضرت سلیمان روزی از روی سوراخ کوچکی که در بالای سر او به وجود آمده بود متوجه غیبت هدهد شد و علت این غیبت بدون اجازه را پرسید و خواست تا دلیل موجهی برای این غیبت بشنود. آن هنگام بود که هدهد خبری از سرزمین سبا داد که ملکهای به نام بلقیس بر آن حکومت میکرد و مردمان آن سرزمین به جای خدا، خورشید را میپرستیدند. در نتیجه، هدهد سبب آشنایی ملکه بلقیس و حضرت سلیمان و یکتاپرستی او و مردمان سرزمین سبا شد.
هدهد در متون مختلف ادبی و عرفانی ،نقش های مختلفی دارد. اگر از مطالب فرهنگنامهها ، کتابهای پرنده شناسی و افسانههایی که در جامعه رایج است بگذریم، برجستهترین نمود این پرنده را در داستان سلیمان و در منطق الطیر عطار میبینیم. هدهد در «منطق الطیر»، یک استعاره برای راهبری و پیکی است که ما را وادی به وادی جلو میبرد. خط اصلی منطق الطیر، روایت «چند» و «چون» پرواز مرغان به سوی سیمرغ است.
منطقالطیر منظومی از عطار نیشابوری در ۴۶۹۶ بیت است. این کتاب از یکسو ریشه در رسالهالطیر ابن سینا و غزالی دارد و از دیگرسو الگوی مناسبی برای بزرگانی چون مولوی و جامی است.
عطار در این كتاب حكایاتی جذاب را بیان میكند؛ حكایاتی كه اگر چه بعضی از آنها در افواه مردم بوده یا در كتب گذشتگان مكتوب است اما به وسیله عطار بازآفرینی شده و با حذف یا اضافهای مختصر در مسیر انتقال مفهوم قرار میگیرد. نام كتاب نیز متأثر از اندیشههای عرفانی و برگرفته از آیه ۱۶ سوره مباركه نمل است. اما داستان از چه قرار است؟
پرندگان جمع شده و به این نتیجه میرسند که همه حیوانات پادشاهی دارند به غیر از پرندگان و جهت یافتن پادشاه مرغان یعنی سیمرغ باید دست به کار شوند. در این بین یکی از پرندگان نامی منطق الطیر به نام هدهد وارد ماجرا میشود؛ هدهدی که پیر دانای پرندگان است. هدهد پرندهای است که تلاش میکند تا دیگران پرندگان را به حقیقت وجودی خودشان سوق دهد.
| هدهد آشفته دل پرانتظار | در میان جمع آمد بیقرار |
| حلهای بود از طریقت در برش | افسری بود از حقیقت بر سرش |
| تیزوهمی بود در راه آمده | از بد و از نیک آگاه آمده |
| گفت ای مرغان منم بی هیچ ریب | هم برید حضرت و هم پیک غیب |
| هم ز هر حضرت خبردار آمدم | هم ز فطنت صاحب اسرارآمدم |
| آنک بسم الله در منقار یافت | دور نبود گر بسی اسرار یافت |
در ادامه هدهد در مجمع مرغان به ریاضتها و سیر و سفرهایی که داشته است اشاره می کند تا همگان مطمئن شوند که هدهد بسیار با تجربه و عالم است:
وادی و کوه و بیابان رفتهام
عالمی در عهد طوفان رفتهام
با سلیمان در سفرها بودهام
عرصه عالم بسی پیمودهام
پادشاه خویش را دانستهام
چون روم تنها چو نتوانستهام
لیک با من گر شما همره شوید
محرم آن شاه و آن درگه شوید
هدهد در این قسمت بطور صریح به مرغان میگوید که شما درگیر بندهایی هستید که تا از آن رها نشوید به سرزمین قاف و دیدار سیمرغ نائل نخواهید شد. مرغان با هدایت هدهد برای سفر آماده میشوند:
ابتدا وارد دره تحقیق شدند، یعنی ضمن اینکه داوطلب هدف مورد بحث بودند سعی کردند راه صحیح را پیدا کنند و با استقامت به سیر در آن راه ادامه دهند. بسیاری از پرندگان به خاطر سختی راه و رنج محنت از ادامه سفر خودداری کردند.
بقیه وارد دره دوم عشق شدند و چون مجبور بودند که برای خود و معشوق متحمل مصیبت جفا و فداکاری شوند و از آنجاییکه در این راه عشق از عقل پیروی نمیکند، عده دیگری نیز از گروه خارج شدند؛ ولی عاشقان حقیقت به مرحله سوم یعنی کسب دانش وارد شدند و از موهبت الهی و الهام مستفیض شدند.
پرندگانی که موفق شدند به مرحله چهارم یعنی بی اعتنایی به وابستگیهای دنیوی وارد شوند نه تنها نعمتهای الهی سبب آلودگی و ناسپاسی آنان نمی شد، بلکه از مصائب و خسارت مالی نیز متاثر نمیشدند. بدین ترتیب در این حالت وارد مرحله پنجم یعنی وحدت شدند و اختلافات ظاهری و مادی مانند کیفیت و کمیت و رنگ و… مورد نظر آنها نبود.
سپس بعضی از پرندگان که هنوز سیراب نشده بودند با سعی و تلاش به مرحله ششم رسیدند؛ یعنی وادی حیرت و حیران ماندند. در اینجا بحثی راجع به به من و تو نبود بطوریکه حتی فراموش کردند که کیستند و عاشق چیستند؟ حتی دین و مسلک خود راه هم فراموش کردند. آنها فقط به معشوق خود دلبستگی داشتند و در باره مسائلی که در رسیدن به محبوب تاثیر نداشت کورو کرو لال شدند واز لحاظ معنوی و روحی مجذوب معشوق خود و مانند یک مرغ واحد شدند. (فناء)
در نهایت سی مرغ به انتهای مسیر رسیدند. انتهای مسیر جایی نبود جز آنجا که مرغان به حقیقت پی بردند که سیمرغ درون آنهاست و آنها خود سی مرغ هستند.
فصل هشتم
تطبیق مدل ADKAR با داستان هدهد و سیمرغ در «منطقالطیر» عطار
در منطقالطیر، هدهد بهعنوان راهبر و مرشد پرندگان نقشی مشابه یک رهبر تغییر در مدل ADKAR ایفا میکند. او پرندگان را از بیهدفی به مقصد خودشناسی میرساند و در این مسیر تمام مراحل تغییر فردی را طی میکند.
۱. آگاهی (Awareness) – نشان دادن ضرورت تغییر
هدهد نخست پرندگان را از وضعیت فعلیشان آگاه میکند: آنها بیپادشاه، بیهدف و سرگرداناند. او اهمیت حرکت به سوی سیمرغ را توضیح میدهد:
به این ترتیب هدهد در این مرحله نقش «بیدارکننده» را ایفا میکند؛ یعنی با طرح مسئله و ترسیم چشمانداز، در پرندگان آگاهی نسبت به ضرورت تغییر ایجاد میکند.
در واقع هدهد به سؤال اصلی پاسخ میدهد: چرا باید تغییر کنیم؟
ما همه مرغان و سیمرغ آنِ ماست
زانکه سلطانِ جهان سیمرغ ماست
لاجرم ما را به سوی او راه هست
چون بود سلطان، چرا بیگاه هست
۲. تمایل (Desire) – ایجاد انگیزه و اشتیاق برای سفر
پس از ایجاد آگاهی، هدهد شوق و انگیزه حرکت را در دل پرندگان روشن میکند. او فواید این تحول را به زبان امید بیان میکند. لذا بعد از ایجاد آگاهی، هدهد تلاش میکند انگیزه و اشتیاق سفر را در پرندگان ایجاد کند:
در این مرحله هدهد نقش الهامبخش را ایفا میکند و میکوشد تمایل و انگیزه درونی پرندگان برای آغاز سفر را تقویت کند.
او عملاً به سؤال پرندگان پاسخ میدهد: این سفر چه فایدهای برای ما دارد؟
گر به سیمرغ آشنایی یابید
سر ز هر دو عالم آزادید
هر که او در راه این معنی فتاد
از دو عالم رست و جان تازه بداد
۳. دانش (Knowledge) – آموزش مسیر و مراحل تغییر
هدهد فقط انگیزه نمیدهد؛ بلکه مسیر و روش سفر را هم توضیح میدهد.
در این مرحله هدهد نقش راهنما و آموزگار را ایفا میکند و به پرندگان کمک میکند تا دانش و شناخت لازم برای ادامه مسیر را به دست آورند.
در این مرحله هدهد به پرندگان میآموزد: چگونه باید این تغییر را طی کنند.
بنابراین برای اینکه پرندگان بدانند چگونه باید این مسیر را طی کنند، هدهد هفت وادی را معرفی میکند و معنای هر مرحله را توضیح میدهد.
گفت: ما را هفت وادی در ره است
چون گذشتی هفت وادی، درگه است
وادیِ طلب است اول قدم
پس دوم عشق است و آتش در علم
این همان مرحلهای است که در آن رهبر تغییر، نقشه راه و مهارتهای مورد نیاز را آموزش میدهد.
۴. توانایی (Ability) – توانمند کردن پرندگان برای ادامه مسیر – توان انجام تغییر
در مسیر دشوار هفت وادی، بسیاری از پرندگان دچار تردید، ترس یا ناتوانی میشوند. هدهد با مثالها، حکایتها و دلگرمیها به آنها کمک میکند دانش را به عمل تبدیل کنند:
یعنی کمک میکند دانش به عمل واقعی تبدیل شود.
بنابراین هدهد در این مرحله نقش مربی و توانمندساز، ایجادکننده همراستایی فکری و معنایی را در میان سالکان و پشتیبان و هدایتگر در شرایط دشوار را ایفا میکند و به پرندگان کمک میکند توانایی عملی لازم برای ادامه مسیر را در خود ایجاد کنند.
گر هزاران دام باشد در جهان
چون تو مردی بگذر از دام و نشان
هر که مرد راه شد از جان گذشت
تا به مقصد راه مردان برگذشت
۵. تقویت (Reinforcement) -تثبیت تغییر و جلوگیری از بازگشت
در پایان، سی پرنده با حقیقتی تکاندهنده روبهرو میشوند:
سیمرغ همان سیمرغ است.
این لحظه بزرگترین نوع تقویت است—تغییری که درونی، پایدار و غیرقابل بازگشت میشود.
در پایان سفر، پرندگانی که باقی ماندهاند میفهمند که سیمرغ در حقیقت خود آنها هستند (سی مرغ). این کشف نوعی تقویت عمیق و پایدار تغییر است.
هدهد که از آغاز راهنمای این سفر بوده است، در این مرحله نقش تسهیلگر تحقق این آگاهی نهایی را ایفا میکند و زمینه را برای تثبیت این تحول درونی فراهم میسازد.
در واقع نتیجه سفر باعث پایداری تغییر درونی میشود. در این مرحله، نتیجه سفر خودِ پرندگان را به حقیقت تازهای از هویت میرساند؛ همین شناخت است که مانع بازگشت به وضعیت اولیه میشود.
چون نگه کردند آن سیمرغ زود
بیشک این سیمرغ آن سیمرغ بود
در تحیر جمله سرگردان شدند
خویش را سیمرغ پنداران شدند
فصل نهم
نگاشت هفت وادی عطار به مراحل ADKAR در رهبری تحول سازمانی
میشود هفت وادی عطار را بهصورت مفهومی روی مراحل ADKAR مپ کرد. چون ADKAR پنج مرحله دارد و عطار هفت وادی، بعضی مراحل طبیعی است که بیش از یک وادی را پوشش بدهند.
در این مرحله پرندگان میفهمند که چیزی کم دارند و باید به دنبال سیمرغ بروند.
در ADKAR هم تغییر از آگاهی نسبت به ضرورت تغییر شروع میشود.
هدهد با طرح مسئله و نشان دادن نبودِ رهبر، این آگاهی را ایجاد میکند.
در وادی عشق دیگر فقط دانستن کافی نیست؛ باید اشتیاق حرکت به وجود بیاید.
در ADKAR نیز بعد از آگاهی باید انگیزه و میل واقعی برای تغییر شکل بگیرد.
در این مرحله سالک شناخت عمیقتری از مسیر پیدا میکند.
در ADKAR هم دانستن اینکه چگونه تغییر کنیم مهم است؛ یعنی یادگیری مسیر، مهارتها و فهم عمیقتر.
در استغنا فرد از وابستگیها و موانع رها میشود و میتواند در مسیر بایستد.
این شبیه مرحله Ability در ADKAR است؛ یعنی توانایی عملی برای اجرای تغییر.
در اینجا سالک به وحدت نگاه میرسد و درک او تثبیت میشود.
میتوان آن را پختگی و تثبیت توانایی در مسیر دانست؛ یعنی توانایی تبدیل به بینش پایدار میشود.
حیرت مرحلهای است که سالک با تجربه عمیق مواجه میشود و نگاه قبلیاش کاملاً دگرگون میشود.
این تجربه عمیق مثل تقویت درونی تغییر عمل میکند.
در پایان، سالکان در سیمرغ فانی میشوند و تغییر به تحول پایدار هویتی تبدیل میشود.
این همان تثبیت نهایی تغییر در ADKAR است.
هفت وادی عطار در رهبری سازمانی:
– طلب ← Awareness
– عشق ← Desire
– معرفت ← Knowledge
– استغنا ← Ability
– توحید ← Ability (تعمیق)
– حیرت ← Reinforcement
– فقر و فنا ← Reinforcement (تثبیت نهایی)
فصل دهم
جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا برای مدیریت تغییر
جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا:
جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا(SABA HR AGILE TOOLBOX) یک رویکرد نوین و چابک در زمینه مدیریت، رهبری و توسعه منابع انسانی در سازمانهاست. این جعبه ابزار بهطور ویژه برای کمک به مدیران و رهبران سازمانها در پیادهسازی اصول چابک در فرآیندهای منابع انسانی طراحی شده است.
جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا صرفاً یک چارچوب جدید نیست، بلکه نوعی طرز فکر است که با مجموعهای همواره در حال تکامل از بازیها، ابزارها و تمرینهای کاربردی همراه شده تا به تمامی اعضای سازمان، صرفنظر از جایگاهشان، در مدیریت مؤثر کمک کند. این رویکرد، نگاهی نو به نظامهای کاری و تعاملات سازمانی ارائه میدهد.
ابزارهای موجود در جعبه ابزار منابع انسانی چابک سبا(SABA HR AGILE TOOLBOX)بر پایه تئوریهای مدرن مدیریتی و رهبری طراحی شدهاند و بهگونهای تنظیم شدهاند که این تئوریها را به عمل تبدیل کنند. این ابزارها از طریق تکنیکهای بازیمحور افراد را به انجام دقیق و مؤثر فعالیتهای مدیریتی و رهبری ترغیب کرده و در پیادهسازی اصول چابک در سازمانها نقش مهمی ایفا میکنند. یادگیری فعال و تجربه عملی (مثل انجام تمرین، حل مسئله و آموزش دادن به دیگران) اثربخشترین روش برای جذب و نگهداری اطلاعات است.
ابزارهای کاربردی، فعالیتهای ملموس و بازیهای مدیریتی ما در مشاوره مدیریت سبا، بهترین روش برای ایجاد تغییرات تحولآفرین در تیمها، شرکتها و حتی در سطح فردی هستند. این روشها همچنین به افزایش انگیزهی کارکنان کمک میکنند.
جعبهابزار منابع انسانی چابک شامل مجموعهای از ابزارهای کلیدی در زمینههای مختلف به شرح زیر میباشد:
کاربرد ابزارهای جعبهابزار منابع انسانی چابک را بر اساس مراحل مدل ADKAR:
میتوان کاربرد ابزارهای جعبهابزار منابع انسانی چابک را بر اساس مراحل مدل ADKAR تحلیل کرد. در این مدل، هر ابزار بسته به کارکرد خود میتواند در ایجاد آگاهی (Awareness)، تقویت تمایل (Desire)، انتقال دانش (Knowledge)، ایجاد توانایی (Ability) و در نهایت تثبیت تغییر (Reinforcement) نقش ایفا کند.
۱. ابزارهای انگیزشی (Motivational Tools)
این دسته از ابزارها عمدتاً در مرحله تمایل (Desire) در مدل ADKAR کاربرد دارند، زیرا هدف اصلی آنها تقویت انگیزه درونی افراد و افزایش علاقه آنان برای مشارکت در فعالیتهای سازمانی و فرآیندهای تغییر است. ابزارهایی مانند سبا کارت سپاس، صندوق سپاسگزاری، کارت شناخت انگیزه همبالان، ۱۲ روش برای شادیبخشی به همبالان، در شادی، مدل تجربهپذیری همبالان و تقویم احوالات و هیجانات همبال با ایجاد فرهنگ قدردانی، شناسایی محرکهای انگیزشی افراد و افزایش رضایت و شادی در محیط کار، تمایل کارکنان برای همراهی با تغییر را افزایش میدهند. از سوی دیگر برخی از این ابزارها، مانند تقویم هیجانات یا مدل تجربهپذیری، میتوانند در مرحله تقویت (Reinforcement) نیز نقش داشته باشند؛ زیرا با پایش احساسات و تجربه کارکنان به تثبیت فضای مثبت و حمایتکننده در سازمان کمک میکنند.
۲. ابزارهای ارزیابی و بازخورد (Assessment & Feedback Tools)
این ابزارها بیشتر در مراحل توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement) کاربرد دارند. ابزارهایی مانند شام ۳۶۰ درجه با همبالان، قرعه بازخورد، ماتریس شایستگی تیم، بسته بازخورد و تخته امتیازی سبا با فراهم کردن بازخورد مستمر و ارزیابی عملکرد، به افراد کمک میکنند مهارتهای خود را بهبود دهند و رفتارهای جدید را در عمل پیادهسازی کنند. همچنین این ابزارها از طریق پایش نتایج و ارائه بازخورد مداوم، به تثبیت تغییرات ایجادشده در سازمان کمک میکنند. پرسشهای مصاحبه رفتاری مبتنی بر مدل STAR نیز در مرحله دانش (Knowledge) اهمیت دارند، زیرا به سازمان کمک میکنند افرادی را جذب کنند که توانایی یادگیری و اجرای رفتارهای مطلوب را داشته باشند.
۳. ابزارهای مدیریت تغییر (Change Management Tools)
این دسته از ابزارها تقریباً در تمام مراحل مدل ADKAR قابل استفاده هستند. ابزارهایی مانند بازی مدیریت تغییر، گفتوگوهای بهبود و زمان مسئله میتوانند در مراحل آگاهی و تمایل به افراد کمک کنند تا ضرورت تغییر را درک کنند و درباره آن گفتوگو کنند. ابزارهایی مانند تکنیک ۳۶۵ و روش 5W+2H به شفافسازی مسئله، تحلیل وضعیت و انتقال دانش (Knowledge) درباره نحوه اجرای تغییر کمک میکنند. همچنین ابزارهایی مانند سبا کارت تفویض اختیار در مرحله توانایی (Ability) اهمیت دارند، زیرا با مشخص کردن مسئولیتها و اختیارات، امکان اجرای عملی تغییر را برای افراد فراهم میکنند.
۴.ابزارهای تیمسازی (Team Building Tools)
ابزارهای تیمسازی بیشتر در مراحل آگاهی (Awareness) و تمایل (Desire) نقش دارند، زیرا با تقویت ارتباطات و ایجاد اعتماد میان اعضای تیم، زمینه پذیرش تغییر را فراهم میکنند. ابزارهایی مانند دوایر ارتباطات، کافه میتینگ، بوم توافقنامه تیمی و داستانهای ارزشمحور به اعضای تیم کمک میکنند اهداف مشترک و ارزشهای سازمانی را بهتر درک کنند. همچنین ابزارهایی مانند درسآموختههای همبالان از پروژهها، تجربهنگاری و ماتریس تصمیمگیری تیم در مراحل دانش و توانایی نیز کاربرد دارند، زیرا از طریق یادگیری جمعی و تحلیل تجربهها به بهبود تصمیمگیری و عملکرد تیم کمک میکنند.
۵.ابزارهای استراتژی و تعیین اهداف (Strategy & Goal Setting Tools)
این ابزارها بیشتر در مرحله دانش (Knowledge) در مدل ADKAR کاربرد دارند، زیرا به شفاف شدن مسیر تغییر و اهداف سازمان کمک میکنند. ابزارهایی مانند OKRs، مدل G-Wave، استی کارت و نمایش تلاش همبالان به سازمان کمک میکنند چشمانداز، اهداف و نتایج مورد انتظار را بهروشنی تعریف کنند. همچنین فرمول حقوق و مزایا میتواند در مرحله تمایل (Desire) نیز مؤثر باشد، زیرا شفافیت در نظام جبران خدمات میتواند انگیزه کارکنان برای مشارکت در تحقق اهداف سازمانی را افزایش دهد.
۶.ابزارهای نوآوری و خلاقیت (Innovation & Creativity Tools)
این ابزارها بیشتر در مرحله توانایی (Ability) کاربرد دارند، زیرا به افراد کمک میکنند دانش و آگاهی خود را به راهحلهای عملی و نوآورانه تبدیل کنند. ابزارهایی مانند روزهای اکتشاف، شاخصهای تنوع و آزمون فرضیه فضای آزمایش، یادگیری و تجربهگری را در سازمان تقویت میکنند و به تیمها اجازه میدهند راهکارهای جدیدی برای حل مسائل و اجرای تغییرات طراحی کنند.
۷.ابزارهای منابع انسانی و توسعه فردی (HR & Personal Development Tools)
این دسته از ابزارها عمدتاً در مراحل توانایی (Ability) و تقویت (Reinforcement) نقش دارند، زیرا به توسعه مهارتها و تثبیت رفتارهای جدید کمک میکنند. ابزارهایی مانند کارتهای همکاری شخصی، بازی مداخلهگران و پول شایستگی با تقویت همکاری، مسئولیتپذیری و نظام پاداش، اجرای عملی تغییر را تسهیل میکنند. همچنین ابزارهایی مانند سبا کارت تفویض اختیار و استی کارت با توسعه شایستگیها و تقویت درک کارکنان از ارزشها و چشمانداز سازمان، به پایدار شدن تغییر در فرهنگ سازمانی کمک میکنند.
جمع بندی:
این جدول نشان میدهد که هر دسته از ابزارهای جعبهابزار منابع انسانی چابک چگونه میتواند در مراحل مختلف مدل مدیریت تغییر ADKAR به کار گرفته شود. مدل ADKAR شامل پنج مرحله آگاهی، تمایل، دانش، توانایی و تثبیت است که هر کدام بخشی از فرآیند پذیرش و نهادینهسازی تغییر در سازمان را توضیح میدهند. ابزارهای موجود در جعبهابزار منابع انسانی چابک بسته به ماهیت و کارکرد خود میتوانند به ایجاد آگاهی نسبت به ضرورت تغییر، افزایش انگیزه برای مشارکت در آن، انتقال دانش لازم، تقویت توانایی اجرای تغییر و در نهایت تثبیت رفتارها و رویههای جدید در سازمان کمک کنند. این جدول در واقع ارتباط میان ابزارهای عملی منابع انسانی و مراحل مختلف مدیریت تغییر را بهصورت خلاصه و ساختاریافته نشان میدهد.
